李景怡

内容摘要：移动互联网的高速发展使零售企业的传统商业模式受到了严重挑战，传统零售企业纷纷触网，选择“实体+网络”的“双线”商业模式，并逐步进军全渠道的零售模式。然而，在此转型过程中还存在很多问题和挑战，商业模式的构成要素在新环境下亟需重新解读，商业模式创新也迫在眉睫，“双线”模式如何协同，如何进行柔性管理，成为重要的问题。本文从实体与网络零售背景下商业模式发展形势入手，明确传统零售与网络零售存在的优势；以苏宁云商和步步高云猴为例，研究实体与网络零售协同商业模式要素组合结构模型，为探索更加有效的商业模式进行有益探索与尝试。

关键词：零售企业 实体零售 网络零售 商业模式

引言

随着互联网及移动互联的迅速发展和普及，网上消费已成为众多消费者的选择，近两年微信平台、支付宝界面、微博开放平台三者殊途同归，共同打造以移动互联网为载体的新一代移动经营平台，受众群体逐步转向移动端。客户消费渠道的转移、高额利润的刺激迫使传统零售企业纷纷转型，开始加入网络市场的拉锯战中。伴随着云计算、大数据等高新科技的出现与变化，企业的经营理念、公司架构和经营模式也趁势转型。我国零售行业的“黄金十年”是由传统零售业的高速发展创造的，零售业曾经的门店数量、业绩报表铸就了传统零售的辉煌。但是，经过零售行业粗放型的增长后，其在移动电子商务的冲击面前显得不堪一击，传统零售业被迫从黄金时代步入“瓶颈期”。对于传统零售商来说，单一的传统门店经营、简单的物理化网格布局体系的零售商业模式已经老旧不堪，亟需新鲜模式的代换。而随着信息技术的发展，网络零售业逐渐渗透到传统零售业中，目前业界较为普遍的是B2C、C2C以及O2O。电子商务在国外出现较早，并已经形成了较为完善的产业格局。与此相比，国内网络零售起步较晚，并且缺乏较为成熟的商业模式，未来发展潜力巨大。此外，随着WiFi、4G网的覆盖区域不断延伸，智能手机等可移动设备的普及，微营销和微支付的席卷，消费者的移动购买力日渐提高并对传统零售企业产生了巨大冲击，移动化、便捷化成为网络零售的标签。网络与实体相结合的“鼠标+水泥”的模式进入高速发展阶段。

实体与网络零售背景下商业模式发展形势分析

（一）传统零售优势

从企业内部资源来看，长达数十年的实体店模式使传统零售企业有了稳定的进货渠道，进货渠道绝非简单的谈判—签合同—下订单，而是需要长期的时间磨合，大部分传统零售企业有着多年的经营历史，有着丰富的供销经验和稳固的进销货渠道，其稳定的购货渠道意味着持续供应的货源、明确保障的产品质量以及低廉的商品价格，这对于传统零售企业开展网络经营无疑是最大的保障。从消费者方面来看，消费者面临太多选择，大家都很愿意去尝试不同的消费模式，因此我国的消费者忠诚度很低。另外，大家更倾向于直接感官的体验而购买商品，实体零售能够满足消费者购物体验的要求，网络商店就缺乏挑选、触摸、试穿的体验，因此只有实体加网络的零售模式才能同时满足消费者低价、体验、便捷的多重要求。

（二）网络零售优势

从技术水平来看，网络零售相较于传统实体零售的优势之一就是其对高新技术的要求更为苛刻，网络零售的前提是网络的稳定与安全，这就要求企业的网络信号、平台建设不仅要强大，还必须更为稳定且兼具个性化。与消费者关系更加密切，“广拉新、高速度、勤交流、多交易、强联盟”是网络零售与消费者关系最好的诠释，网络零售可以全程、全面、全线地观察和分析消费者的购买过程，并能以数据的形式分析出消费者对产品的喜好，从而能够进行持续提升。

案例分析

（一）苏宁云商

苏宁云商简介。苏宁云商在零售业界中处于领先地位，其坐拥苏宁广场、苏宁易购平台以及1600多家实体门店，在中国内陆的连锁覆盖区域达到300多个城市。苏宁云商除在内陆发展外，也逐步渗透至中国香港、日本等地区，位列我国企业前50名，并被《福布斯》杂志列入亚洲企业前50名。虽然苏宁从2010年2月1日才正式运营其网上零售平台—“苏宁易购”，但是短短数月时间就已实现全线盈利。自从苏宁开展线上业务以来，其线上销售额就高居400万元左右，带动了整个苏宁的发展。

苏宁云商的核心事件及目前发展状况。苏宁云商的阵痛期始于2014年7月30日，2014年上半年的财务报告显示，苏宁实现的营业收入比去年同期下降了7.87%，这是苏宁上市十年以来出现的第一次巨大亏损。不仅净利润亏损，更令人费解的是苏宁引以为傲的电商业绩也出现了下滑，而这一直都是苏宁转型关注的重点。对此，苏宁方面表示，主要原因是公司为了重点发展云商战略布局，根据新的互联网趋势进行了一系列组织调整和商业模式优化，从而影响了利润，但短时间的下滑是为了未来的战略部署，相信在未来苏宁会有更卓越的表现。苏宁“门店+电商+零售服务商”的云商模式还未成熟，运营成本、线上线下的协同更令人担忧。为了让“云商模式”尽快落地，苏宁采取了很多措施，不可否认的是其依然有很强大的能力，在物流、仓储、体验、售后、产品和市场推广上依然领先。

苏宁实体与网络零售协同商业模式要素组合结构模型。基于以上研究，本文把苏宁云商的商业模型要素加以归类，按三大层次细分得到表1，而后根据各个要素间的关系得出苏宁云商商业模式要素组合图和实体与网络零售协同路径图，如图1和图2所示。

图1是苏宁云商刚刚开展网络业务时，即处于双渠道共生层次下的商业模式运营组合图。苏宁所有的经营活动都服务于企业战略，而战略的确定是基于其特有的企业文化。依托战略，苏宁明确了未来发展方向，并从业务流程、时段、部门、营销策略以及企业管理等方面进行章程确定，为企业经营的开展奠定了章程基础。此外，苏宁的企业文化也和价值创造相结合，明确商业模式目标，进一步保障了战略的指引作用，这是苏宁的核心。

经营方针、营销策略成功与否最终要靠产品销售和盈利来衡量，企业高层意图的落实必须借助企业各单位的合力才能实现。对于苏宁来说，其供应链和战略资产十分强大。借助完善的物流仓储等基础设施，苏宁的客户体验平台对价值创造的贡献度大大提高，促使苏宁开始将灵活的服务作为核心竞争力，这不但减少了成本，而且进一步改善了产品质量，提高了产品的销售量和利润率。由此为苏宁拓展市场提供了雄厚的资金支持，促使其更加注重创新。与此同时，苏宁的线上业务和线下业务出现了竞争局面，苏宁为此提出了共赢战略，旨在解决两者的矛盾，由此不断推动企业进行变革，营造了全新的企业文化，进而使得苏宁的商业模式实现了可持续发展，最终成为苏宁的核心竞争力。

图1未能对实体业务与零售业务的整合进行准确描述。对此，本文基于图1，构建了苏宁云商商业模式创新演进图。实体业务和零售业务要想达到共赢，必须在战略上实现协调，所以本文将战略协调作为路径图的开端。苏宁云商的仓储能力以及供应链十分强大，有力地支撑了网络零售，并且和实体店共享资源和网络系统，降低了运营支出，提高了客户信任度。图2由上半部分的实体经营和下半部分的连锁经营组成，二者彼此不同，相互影响。因为实体销售和线上零售会发生业务冲突，对此必须加大创新力度，进行变革以解决冲突。对此，苏宁建立了expo超级店，有效地解决了这一冲突，提高了利润率，由此成功转型步入了第三层次，即双渠道协同层。苏宁改进了原有的商业模式，完成了双渠道模式到协同演进模式的转变，形成“线上线下一个价”、“线上购买线下体验”的协同演进模式，赢了客户信任，推动苏宁朝着可持续发展的目标迈进，也为实体和网络零售模式组合找到了新出路。

（二）步步高集团

步步高集团简介。1995年步步高集团创建，创建之后集团就把成长为我国第一的多业态零售商作为目标。2008年6月，步步高集团旗下的步步高商业连锁股份有限责任公司在深圳证券交易所成功上市，被誉为“中国民营超市第一股”，公司成功进入全国连锁经营百强企业30强。随后，2010年初“步步高”商标获得国家工商总局的认定，被授予“中国驰名商标”。步步高集团公司的发展模式有以下原则：立足于中小城市、采取密集式开店、利用多业态、加大跨区域。步步高集团公司运用这样的发展模式成功向消费者提供零售服务。截至目前，步步高集团公司已经成为拥有超市、电器、百货、餐饮、大型商业地产等业态以及拥有湘中南零售业最大的现代化物流中心。在湖南、江西各地州市，连锁门店已遍及，截至2015年底，多业态实体店共计262家。

2014年10月29日，云猴网的横空出世，标志了步步高向零售业高调表示其进军电商的决心。在步步高云猴上线的发布会上，“猴王”王填曾表示，步步高将会大手笔变革，以BATY大闹零售互联网领域。相较于其他零售企业的电商平台，云猴网最主要的特征是本地化资源、颠覆式物流以及线上线下各自发展。步步高的移动互联网步伐既高调又不失稳健。本文之所以选择步步高集团作为案例，一是因为在电商竞争激烈的今天，基于用户的精准化商品和服务也逐步成熟，步步高有着丰富的本地化经营历史，其发力O2O，能够将本地化顾客信任度、会员流量、顾客信任度等优势融合起来，对建立移动互联网大平台销售有重要意义，期间一定会有值得研究和借鉴的地方。另外，作为湖南本地的零售集团，却在短短几年引起了全国的关注，无论是云猴还是步步高，其发展策略、商业模式都值得研究。

步步高云猴核心事件。步步高是以线下为主、实体门店起家的企业，在2014年云猴上线后，成功转型为线上线下融合的企业。2015年3月3日，云猴全球购上线，标志着步步高开始涉足跨境电商领域。步步高本是一家本地化企业，靠湖南会员顾客走到今天。据统计，云猴全球购上线五天，跨境电商的订单量已经过万，其中有近40%的消费者是非湖南顾客。步步高线上业务的飞速发展得益于其实体店的品牌知名度和美誉，除此以外，完善的物流配送体系、强大的品牌架构、低廉的价格和质量保证、售后服务的贴心到位都使云猴占有巨大优势。

步步高作为位于湘赣贵三省内的龙头零售连锁企业，拥有相当雄厚的顾客资源、供应链资源以及物流网络和品牌优势等，为了进一步完成移动网络大平台的建设，步步高在合作机制和资源整合上都采用了很多新的方式，将本地生活消费服务类商家进行整合就是其中的亮点与创新，这使步步高涉足的范围更广、反应能力更快，其优势也就更加明显。对于步步高云猴网来说，并没有因为拥抱移动互联而失去了本地化经营的色彩，其本地化经营仍旧是步步高区别于其他电商平台的最主要特征，高效率、低成本地解决消费者需求的背后是本地资源的高度整合，这对锻造无结节供应链也大有帮助。所以，打造中国O2O第一家本地生活服务平台，依旧是云猴网的目标，而其主要发力点则是点评类网站、团购网站以及微信。

目前步步高的策略是实体店照常运营，正常发展，而网络平台云猴网则大力开拓，在拓展其它领域的同时，帮助实体连锁店开拓新的生意，共同发展O2O。云猴全球购的新型模式正是在内外需求的驱动下产生的商业模式，一方面承接了步步高实体店的优势，另一方面从领域、组织、品牌的广度上确立了独立的发展空间，步步高拆分后的商业模式对比，如表2所示。

步步高商业模式演进图如图3所示。通过主轴编码阶段，步步高商业模式的内部管理结构包括图3中的资源配置、市场定位、供应链和合作机制，以此实现顾客价值和企业价值，步步高云猴在物流上的投入可见一斑，因此相较阿里和京东，云猴网物流配送有两个特点：一是配送速度快，基本可以实现一小时极速送达，这主要是依靠其自身密集的实体店网点，并与联盟商家共同形成网点优势，各门店变身为配送点，门店员工成为配送人员，从而提高配送速度；二就是成本更低，过去的步步高基本上都是通过物流公司为顾客派送产品。而现在，步步高将传统的物流快递公司改为自营加第三方物流的物流体系，在成本上预计至少减少了2%。如此一来，云猴离消费者的距离更近，因为其可以利用其实体店铺的布局，通过自营物流更快、更好、更便捷地为消费者服务，这种类似于城市生活便利店般的服务使得干线物流班车化、市区物流网络公交化得以实现，成功解决配送的最后一公里问题。

步步高从资源投入到物流体系的建设都提高了系统运营效率，并充分体现了内部管理结构变更对前台运营和后台操作的作用。后台操作能力的增强反向使步步高云猴在外部模式上取得了更多的合作机会和更强势的地位，以庞大的物流系统优势和核心竞争力吸引更多品牌商、合作者参与步步高云猴的零售平台中。

步步高云猴的企业家精神则体现在其商业模式构建、创新的各个层次和系统上，从挖掘顾客需求到与品牌商合作，再到市场定位和模式创新，再到推动内部管理结构和后台运营以及信息技术构建，每一步骤的进行和迭代需要企业家在重要时刻的决断和审时度势，尤其是在电商风云百变、市场竞争加剧、危险与机遇并存的情况下，企业家精神对企业商业模式的实践和创新有着重要意义。

结论

通过上述分析，可以看出在互联网高速发展的今天，零售服务企业选择实体与网络零售的协同发展将会是长期的发展趋势，在此背景下的企业商业模式构建和创新也必然会成为长期工程。企业要发展实体与网络业务的协同演进就必须选择“双线”经营的商业模式，而这一模式的构建和发展受到企业商业模式中三大层面以及实际运营过程中出现的种种问题的影响。通过上述两个案例的分析对比可以发现，无论是线上零售还是线下零售，为了更好地提供顾客体验，抢占更多市场份额，整个商业模式必须融合贯通。

其一，实体与网络零售协同下商业模式的核心要素。实体加网络零售的协同过程是多部门参与、涉及很多技术知识和业务的过程，各方关系立场复杂，同时也会伴随很多矛盾与冲突，随着市场的风云突变，协同管理的工作也变得异常重要，因此在实体与网络零售协同演进的过程中，能够低成本高效率地完成企业资源整合，促使参与各部门在实现利益共赢、资源共享的同时完成企业共同的目标，已成为零售企业实体与网络协同发展进程中的一大焦点。

其二，商业模式创新是关键。实体与网络零售协同的商业模式也是创新。商业模式要素中的企业家精神、主动创新意识、员工激励政策能增强商业模式的创新动力，增加商业模式的新颖性和独创性。企业网络实体创新氛围越浓厚，企业双渠道商业模式的适应性和活动成功率就越高，高新技术的应用率也会越高。随着创新性商业模式的构建发展，企业实体与网络零售的不断协同，会使企业内部资源和企业文化进一步提升，形成商业模式的良性循环。

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