彭瑜卿

摘 要：近年来，经济全球化持续发展，我国的综合国力也出现了显著的增强。与此同时，我国国民经济的发展自然也拉动了国内各城市，特别是国内的二三线城市的升级步伐，这无疑为国内无数中小企业的未来发展提供了强劲的环境支持。但是，我们必须清楚的认识到，风险与机遇是并存的，在竞争日渐激烈的今天，每个企业都不能松懈。在企业的发展过程中，人才是与创新并重的决定因素。中小企业必须充分重视企业内部的人才培养工作，为企业的持续健康发展做好人才的储备工作。此次，我们通过市场调研法对A公司人才培养这块进行一对一调研，对目前人才培养中所遇到的问题进行探究，结合当前问题，制定出新的培训策略与内容，并对传统不利的培养理念进行摈弃，从而制定出是个A公司的人才培养，这对行业中其他房产公司也有两行的借鉴作用。新员工入职对一个公司来讲就是注入新鲜力量，而如何留住新员工、用好新员工、发展好新员工，为公司创造更大效益是当下HR应该好好考虑的问题。此次实地调研，让我对员工培养有了更深刻的认识，也为实际中出现的问题找到了许多良策。

关键词： 员工培训;人力资源;问题;对策

一、绪论

中小企业凭借自身的行业特性，不仅积极开拓专业领域，增加就业岗位，缓解我国就业难的历史难题，更是主动创新，提高企业的综合实力，为市场竞争力的稳步增强打下了坚实的技术基础。然而我国的中小企业虽然数量众多，有着巨大的集群效应，但是这些中小企业在激烈的市场竞争面前往往显得十分脆弱，很难存活。此外，虽然我国的中小企业在不断的提高技术来增强核心竞争力，但是大部分中小企业依旧没有形成自己的特色，难以在市场上显现出杰出的表现成果①。所以说，人才的重要性在此刻便体现的淋漓尽致了。企业想要在日渐饱和的市场上处于不败之地，就必须提高对人才的关注度，充分发挥人才效用，加大对人才的培训力度，礼贤下士，求贤若渴，是企业管理层的必备素养。因此本文以A公司为例来探讨中小企业员工培训问题与对策具有重要意义。

二、A公司员工培训现状分析

（一）A公司情况概述

A公司成立于二零零九年六月， 注册资金五千万元人民币，是一家房地产公司，公司设有行政科、预算科、营销科、后勤科等十一个职能机构，共一百五十一人。主营地产开发和楼盘营销，其中营销科是最核心的科室，职工六十一人，占总比的百分之四十点四，职工年龄结构偏年轻化，占总人数的百分十八十二。其中，八零后最多，占比百分之五十四，其次是九零后，占比百分之二十八，七零后、八零后占比分别为百分之十四和百分之四。公司设有职工培训，主要从A公司设立、发展过程、发展规模、企业文化、理念、基本章程制度、及未来走向等几大模块。

（二）调查情况分析

此次调研A公司采取约谈法、试卷问答等方式展开。调研过程一共下发试卷一百五十一分，收回一百四十五分，有百分之九十五的试卷利用率。另七份卷子为无效答卷，也全部收回。调查问卷统计表数量占人数的百分之九十六，故符合调研要求：下图为此次调研统计表：

根据调查问卷反映情况来看，员工对A公司的员工培训整体不太满意。在参与问卷人为三十人时。对公司培训认可度十分同意的占百分之七，满意的占比百分之二十一，思想不确定的占比百分之二十六，不同意的占比百分之三十三，非常不满意的占比百分之十三。根据数据，可以折射出A公司在员工培训这一模块存在着很大的问题。

（三）调查结论

在以上问卷调查中， 可知A公司新员工培训仍然存在问题。

1、A公司培育内容不新颖。根据该公司日常培育课件来看，主要侧重于书本上的培训和部门培训。在实际操作和日常规章制度方面是比较匮乏。整体来看，A公司培训面积涉猎比较广，但都是广而不精，多是些皮毛知识。但随着社会的不断进步发展、信息更新迅猛，如果，知识对职工进行一些浮于表面的培训，不进行深入探究，不培训一些试用、可操作性强的知识。那么对职工自身知识储备也会带来一定的影响，从而影响后续工作有效开展②。

2、高层对新式培训观念落后。目前，很大部分公司的主流力量是八零后、九零后。这支年轻队伍已成为公司的主流力量。时代在进步，而八零后、九零后对新生事物的接纳性往往高于老一辈这也从侧面说明传统意义上的职业培训已不能满足他们现如今的知识储备需求，也更难消化。另外，像A公司是以销售为主的公司，职工来的快，流失的也快，为保证业绩，对新招员工门槛要求没那么高，培训内容也有些参差不齐，公司领导对职业培训认识不够，使得培训质量无法保证。

3、员工培训条例不合理。通过调查表可以看出，A公司没有一套完整合理的培训章程，甚至于新员工是否接受培训完全取决于高层领导的个人意见，完全没有意识到做好员工培训对公司的后期发展的影响。并且，A公司在培训过程中并没有專业的培训资料、培训导师也不是专业的，而是由内部员工代替。这样一来，培训内容紧紧是围绕内部展开，只是通过培训、分享经验、约谈等方式展开，并没有延伸到行业整体，更不谈全球发展。这样是局限性的，不实用性的。

4、结业测评不合理。A公司在对员工进行培训时，只是针对培训而培训，并没有将测评后得结果进行反馈、分析。只是做表面工作，该讲的知识点全部过一遍，纯粹是为了应付培训工作。没有考虑到要从结课时对所产生的问题进行反馈、消化，找不足。甚至在最后的结业测评中的测评结果仅仅为公司高层对员工做出单方面的回应，而不是在实际接触中产生的测评结果，有失公正性。

三、A公司员工培训存在问题原因分析

（一）员工培训工作重视程度一般， 培训需求不明确

从对A公司的员工了解到，有近七成的人认为公司对于员工的培训其实是不太重视的，因为每一年的培训都是原来的内容，原来的老师，原来的考核方法和原来的培训方法，一点创新也没有，培训基本是都是按部就班的进行。这就反映出来公司对培训的重视程度是不够的，必须对培训的内容进行及时和更新，把培训方式进行调整，特别是要解决好培训时间和员工个人时间冲突的问题，从便利员工的角度出发确定培训的相关安排，这样才会使得员工重视培训、参与培训，企业也能够取得培训的实际效果③。

（二）员工培训安排不合理， 各部门培训差异较大

A公司的培训在不同的部门是有差异的，有四成的员工只参加过两次或者一次培训，有三成的员工有过三到四次的培训经历，有两成的员工表示参加过五六次的员工培训，还有两成的员工参加过九次以上的培训活动，还有大概四个百分点的员工参加过七八次的员工培训。从参与培训的情况来看，在公司待的时间越长的人参与培训的次数是越多的，大概有七成左右的员工认为公司的培训次数明显不合理。在培训的时间安排上来说，公司有一半的人认为培训的时间安排是合理的，能够接受，也有一半的人认为公司的培训时间不合理，不能够接受，这一部分员工认为培训时间要么占用了正常的休息时间，要么就是在下班之后搞培训，让人难以安排家庭生活。从培训次数的业务部门来看，培训最频繁的就是房产销售部门，因为这个部门的人员流动性最强，通常一旦销售业绩不达标就会因为业绩考核不达标而离职，新的员工补充进来后也会面临同样的局面，这就导致不断地有新的销售人员加入，不但有老的员工离职，造成销售部门的人员流动非常频繁，需要不断的对新进员工进行销售技能的培训，导致培训的次数多，效果不好，培训人员大多疲于应付。

（三）员工培训评估不科学， 培训效果不尽如人意

在A公司的培训考核机制中，往往就是组织所有的员工进行培训后，每个人发一张关于培训内容的试卷，让每个人考试完成后就统计分数，根据这个分数来反映每一位员工的培训情况和学习情况。这一种方式根据员工的反映来说效果并不是很好，也不受参与培训人员的欢迎，一方面这种考核方式无法体现员工的实践能力和行为能力，考核方式存在天然的弊端，另外一方面给参与培训的人员赋予了较大的培训负担，完全就是为了考试而培训，为了培训而培训，完全起不到培训增强职业技能的目的。

（四）员工培训吸引力较弱， 培训计划急需改进

为什么A公司的新员工培训很难引起员工的兴趣呢，员工普遍反映培训的内容完全和自己所从事的工作不相关，或者说培训的内容已经远远落后于同领域的行业专业知识，比如说人力资源的员工会安排其进行财务知识的培训，这完全就是两个不同的业务端口 ，这样的“有教无类”型的培训方式完全不考虑员工的实际工作情况和需要，既导致员工无法全身心投入到培训中去，也使得公司的培训完全流于形式，大部分参与培训的人员其实并没有取得培训的实际效果。

四、员工培训问题的对策与建议

（一）定期更新改进培训内容

我们对培训内容的改变应基于两个方面，一是调查了解员工自身的发展需要，这个通过问卷调查的方式就可以得知;二是根据公司的业务发展需要进行培训内容的改变，这一方面才是新员工培训内容更新的重点，在公司每一条业务线上都会发生不同的改变，所以为了保证员工的能力能够适应企业经营方式和经营范围的改变，必须对培训内容进行适时的调整。在A公司的培训情况中，培训课的频率是三个星期上一次课，而且培训的时间不能占用员工的私人时间，必须是在上班时间内进行培训，因为一旦下班之后搞员工培训，有恶意让员工加班的嫌疑，而且大部分的员工都有家庭，下班需要回家照顾孩子，一点在下班期间搞培训，会导致员工的培训效率下降。在培训的老师人员上面，员工普遍认为应当安排单位里面业务能力强的主管人员充当培训的讲师，一方面是因为单位里面的主管人员大家都比较熟悉，在听课的时候不会有隔阂，能够进行充分的互动，另一方面是因为单位里的主管人员一般既熟悉公司的每一个业务端口的工作内容，同时也可能认识和了解每一位员工，能够给每一位员工提出有益的工作建议。在培训方式确定上，该公司的员工认为培训不能只是讲课听课的模式，而是应该根据公司业务线的不同安排实践性的教学，直接让员工在实际的操作中学习到工作的技能和方法，同时考核方式也不能一概通过考试的方式确定，而是应当以培训老师评价、学员评价、自身评价的方式综合确定员工培训的成绩，这样的话才会对员工培训的有一个全面而综合的认识。

（二）转变领导培训观念

其实大部分的公司领导对员工的培训是不太重视的，认为培训只要走个过场就可以了，只要人到了岗位上能够快速的开展工作就行了，不需要另行组织专业的培训，员工培训是浪费时间和金钱。这样一种培训认识是及其不对的，在对新员工进行培训的过程中，新员工首先能够了解公司的文化和理念，在脑海中树立企业的价值观和经营理念，在宏观层面上对自己的所从事的行业和业务有把控;其次，在培训的过程中可以培养新员工的职场交际能力和专业技术能力，不至于在上手工作的时候两眼一抹黑什么都不知道，什么都需要老员工进行指导，从而提高新员工的工作积极性和工作能力;在此，新员工在培训中可以快速的成长为公司所需要的人才，我们常常发现很多公司不喜欢招大学生，因为刚毕业的大学生缺乏工作经验，所以只招聘在社会上参加过工作的人员，这样的一种观点是完全不重视新员工培训的表现，必须摒弃，对于新加入公司的人来说，无论有没有工作经验都需要进行培训学习才能满足公司的发展需要。

（三）建立完善的培训制度体系

为了保证公司的培训有系统、有组织、有保证，A公司建立了自己的专业培训链，安排了专门的培训经理，设置了专门的培训部门，这样的话就可以实现专业的人做专业的事这一要求，让员工培训方式制度化、体系化，这样也确保接受培训的员工能够取得有效的进步，特别是专门的激励资金能够使得员工充分的获得自我实现。

（四）建立考核评估反馈机制

在本文的调查对象A公司之中，其培训方式非常的传统简便，当公司新招录了一批人员后，就会组织单位里的资深的房地产管理人员进行上课，所谓的上课也就是通过制作ppt，然后临场讲解的方式来授课，让员工知道房地产行业主要是干什么的，对企业内部的每一个岗位有一个初步的认识。当然，为了培养员工的团队意识和协作能力，往往会将培训的员工分成一个个的小组，每一小组的人数是固定的，通过开展一些趣味性的游戏来增进彼此的了解，使得大家能够更加积极主动的参与到培训中来。培训完成后公司会安排人员出一张试卷，让大家在做完试卷之后根据考试的成绩來确定每个人的培训情况，再结合培训老师的反馈，考试成绩好的就会得到公司的奖励，考试成绩不好的可能会进行谈话，甚至进行岗位调整。