倪卫东

摘要：构建国家审计与内部审计协同机制，既是实现审计全面覆盖，实现服务审计高质量发展的需要，也是提升内部审计质量，充分发挥内部审计作用的重要途径。本文结合近年来的实践，提出要运用PDCA循环质量管理理论，分别开展国家审计与内部审计之间的项目协同、组织协同、成果协同和资源协同，实施全流程闭环管理，推动内部审计高质量发展。

关键词：循环;审计;协同机制

PDCA循环是全面质量管理的思想基础和方法依据。笔者认为可运用PDCA循环质量管理理论，从计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）四个环节着手，分别开展项目协同、组织协同、成果协同和资源协同，实现从项目立项、组织实施、问题整改到总结利用的全流程闭环管理，推动国家审计与内部审计协同机制建设，以此促进内部审计高质量发展。以下，笔者将结合余杭农商银行（以下简称该行）的实践，就此进行粗浅的探索。

一、抓好分析规划，实现项目协同

计划环节，关键是抓好统筹规划，确保国家审计与内部审计在项目计划上的协同。因此，作为内部审计部门要积极配合国家审计，在年初要及时将审计年度计划上报国家审计机关。而国家审计机关可按照审计署印发的《关于做好审计项目审计组织方式“两统筹”有关工作的通知》有关精神，综合考虑实际及内部审计计划上报情况，召开由相关内审部门及相关条线负责人参加的联席会议，共同讨论和商量，明确协同项目、项目内容、时间安排以及审计小组人员构成等，实现协同项目统筹管理。

实践中，该行制定并印发检查项目统筹管理办法，规定每年年初各业务条线（部门）须向审计部门报送年度检查计划，具体内容包括项目名称、检查内容、时间范围和检查人员构成等。在此基础上，由审计部门牵头，通过项目整合、内容整合、人员整合等方式，统筹安排并行文发布年度检查项目，包括协同项目，着力构建内部协同机制，确保审计（检查）内容、对象全面覆盖。同时，有效减少现场审计的资源占用和进场频次，实现“内部协同、一次进场、全面覆盖、多维产出”的审计协同目标，力求优化配置审计资源，实现价值最大化。

二、落实工作措施，推进组织协同

执行环节，重点要落实工作措施，推动国家审计与内部审计在组织方式上的协同。首先，要完善组织体系。建立健全辖区内审人员信息数据库，为下一步精准指导培训和抽调协同项目等提供科学依据。其次，要健全工作机制。具体可构建内审联系片（点）制或内审督（指）导员制，重点挖掘和解决内审协同组织机制运行中出现的问题或困难等。此外，要构建协同网络。

笔者认为可从三个层面丰富协同组织方式，在区辖内编织一张“点、线、面”相结合的协同网络，有效确保审计全面覆盖。其一，“点”：即国家审计与内部审计协同组织方式。该组织方式要突出重“点”，即着力抓好重点对象、重点领域和重点风险等。其二，“线”：即主管部门（条线）与内部审计协同组织方式。国家审计机关指导主管部门，由其与下辖内部审计协同，力求抓好条“线”方面的覆盖。其三，“面”：即内部审计与其内部部门协同，全力抓好对象内容的覆盖。实践中，该行审计部门实施三线联动审计，积极探索组织协同。

一是“点”协同。即与基层网点协同。三线联审实现了审计后备人才、现场审计岗、非现场审计岗前中后三道防线的协同“作战”。从人员配备（组织方式）看，审计后备人才来自基层支行（前台）、现场审计岗来自审计派驻片区（中台）。两者共同参与审计项目，更有利于他们对照被审计对象存在的问题，在其所在或派驻机构（网点）实施自查自纠，从而有效实现“审计一个、警示一片”的协同审计目标。

二是“线”协同。即与业务条线协同。三线联审按审计内容分设员工行为、业务风险和财经纪律三个审计小组，分别由人事、审计和财务部门牵头，从而有力打造管人（人事监察责任）、管事（审计监督责任）、管钱（财经管理责任）的“三责联动”内部协同组织新方式。

三是“面”协同。即与高管层面协同。三线联审受該行监事会委托立项实施，根据该项目协同机制运行情况等，该行印发《监事会监督检查工作实施方案》，着力构建并固化监事会与审计部门内部协同的监审联动机制，特别是健全组织体系和明确工作内容、方式及要求等，从而有力推动协同组织机制固化。

三、强化清单督导，确保成果协同

检查环节，主要是强化清单督导，确保国家审计与内部审计在成果运用上的协同。对此，笔者认为可以借鉴我国航天项目管理的“双五归零”方法，以“清单督导”模式为基础，从审计问题着手，落实问题归零五条要求，着力发挥国家审计与内部审计各自的角色作用（监督者与执行者），促进协同成果有效转化。实践中，该行以《问题整改清单》为基础，通过配套实施五大机制，即问题分类制、主体分层制、运营诊断制、进度通报制和质量评价制，落实以下五条要求，确保审计发现问题能够从源头上实现“清零”。

一是分类准确。即问题分类制。开发并运用审计问题统一管理平台，首先从问题成因（性质）和整改时限两个要素着手，做好各类审计发现问题的分类管理工作。具体将问题分为即时整改类、业务管理类、机制制度类、重点关注类和历史遗留类共五大类。

二是主体清晰。即主体分层制。制定审计整改质量评价办法，将审计项目分为本单位立项、上级组织实施、领导指定牵头共三个层级，分别明确和落实整改主体，并注重发挥业务部门的专业优势。同时，编发领导干部履行经济责任“两张清单”，进一步明确被审计单位的“一把手”应作为整改第一责任人。

三是措施明确。即运营诊断制。在现场召开由审计组及被审计单位相关人员参加的运营诊断会，就审计发现的问题，交流沟通，剖析成因，讲透风险，并吸收被审计单位好的观点意见，最终形成整改意见等，确保整改措施可行。

四是跟踪有效。即进度通报制。对照《问题整改清单》措施及时限要求等，采取审计通报等形式对问题和整改情况实施通报或公示。同时，引入整改督导制、双向约谈制等措施，加强整改过程的精细化跟踪与全流程管理。

五是评价客观。即质量评价制。实践中，按照审计整改质量评价办法有关规定，并对照问题整改清单，就审计项目的整改质量，对整改主体实施年度综合评价。

四、突出总结改进，实施资源协同

处理环节，重点要突出总结改进，推动国家审计与内部审计在资源利用上的协同。因此，笔者认为内外审计要依托科技力量，各自发挥资源优势，加快搭建各类审计信息（数据）库，包括法规制度库、审计案例（经验）库、审计问题库等，推进信息共享、资源共享，实现协同资源利用价值最大化，夯实协同基石。如内审部门可以构建审计问题库，这样在协同审计时，国家审计可以尽快了解被审计对象总体情况，确认以前已经发现的具体问题和相似领域有无继续出现该类问题，查看以前采取的措施是否像当初设想的那样依然有用，形成风险防范或问题督导清单等。实践中，该行坚持“科技强审”理念，通过编制“四库全书”，即制度库、经验（案例）库、模型库和问题库，着力拓展审计资源利用的广度、深度和高度。

一是制度库。一般包括国家的法律法规、监管部门的法律法规和通知公告等、组织内部的各类规章制度等。同时，重点要运用科技手段，完善全文模糊检索功能，实现分类管理。该行在内部OA系统，开辟规章制度电子文档库。

二是经验库。主要包括审计（检查）实践总结的经验、问题案例分享、数据挖掘（含審计抽样等）实现的规则等，以及各类审计文书模板库，包括常见问题的定性与描述等。实践中，该行由审计部门牵头，将审计发现的问题编制“审计案例点评”，具体内容分成基本情况、案例分析、防范措施和审计点评四个部分，并在内部OA系统“通知函告”栏目和“和润之家”微信公众号定期发布，同时要求下辖各机构综合采用晨会、例会等多种形式，组织全体员工认真学习，从而促进资源有效利用。

三是模型库。大数据、智能化、移动互联网、云计算等信息技术的飞速发展，深刻改变了内部审计环境，传统的审计技术方法面临巨大的挑战。对此，笔者认为做好内部审计离不开数据化审计。而在进行数据分析、挖掘、验证、提炼等过程中，就会形成和积累众多辅助审计数据模型（代码），包括利用SQL等技术访问和查询数据记录或句式等。而将这些模型固化和收纳运用，必将成为资源协同的有力支撑。

四是问题库。重点要充分发挥科技支撑作用，完善审计分析功能，深入挖掘审计信息（问题），提高协同资源管理与利用能力。实践中，该行下文明确由审计部门负责对各类检查（审计）发现的问题实施统一归口管理，并配套开发问题统一管理平台，逐年将各类检查包括审计发现的问题，纳入问题电子数据库，涉及内容包括项目名称、问题定性、问题类型、处罚情况、整改主体、整改情况等。同时，实行按机构、按类别问题查询，进行统计提炼，为精准协同审计及协同资源优配提供科学支撑;实施按项目、按问题督促整改，固化清单督导长效机制，从而推动资源有效利用与增值。此外，该行还导入“GRAI复盘法”，从目标回顾（Goal）、结果评估（Result）、过程分析（Analyse）和规律总结（Insight）四个环节着手对协同审计项目进行回顾与推演，帮助审计人员总结工作经验，落实改进措施，稳步提升项目质量和成果价值，着力推进协同机制不断完善。

（责任编辑：何卉）