李佳音

摘 要：随着市场经济体制的不断完善，制造企业面临的竞争也日趋激烈。多年来，控制成本、提升企业经济效益，一直是管理者们追逐的目标。同时，随着国内企业的高速发展、基础管理水平的不断提升，识别内部风险、对成本进行精细化管理的需求日趋突显。本文就产品成本构成项目中“辅助材料”一项在企业日常管理及运行中可能出现的问题及相应的解决措施进行了简要的论述。

关键词：制造企业  辅助材料  成本管理

辅助材料（以下简称“辅材”）是指间接作用于生产，在生产制造中起到辅助作用的各种材料的总称。虽然辅材不构成产品主要产体，但却是制造业企业成本的必要组成部分。

一、制造企业辅材成本管控方面存在的问题

因辅助材料作为产品成本构成项目中的一项，通常不受预算指标控制，即使在实施全面预算管理的企业，也会出现生产成本项目管理不严格的情况。经过调研，发现制造企业在辅材日常管理及使用过程中主要存在以下方面问题。不是费用预算而被忽略。

（一）管理部门职责松散

如，实际使用单位提出采购需求后，没有对应的部门进行需求合理性的审核验证;使用单位当月领用材料后即下发各班组或工段，月末未完全投入生产形成库存时，未组织有效的清点;如果存在业务外包单位使用辅材的情况，其所属车间未对业务外包方的使用情况进行监督管理;各使用单位及职能管理部门各月未对材料消耗情况进行详尽、充分的分析;职能部门在编制材料消耗定额时依从上一年度实际消耗情况，对定额修改的严肃性不够等。

（二）管理方式比较落后

通常在大中型企业中，产品加工深度较深，生产产成品所需零部件众多，其生产过程中涉及的辅助材料品种也比较庞杂。在这种企业中，如果每个零件所需辅助材料定额的制定及后续实际消耗领用的跟踪管理仅依靠人工作业，那么横向管理方面必然很难做到全覆盖，也会出现定额制定和下发不及时的情况;、定额指标与实际需耗用量变差较大等情况，是很难做到精细化;纵向管理方面则会表现出管理深度不够，实耗与定额出现偏差时较难抓准真实的问题点，难以到管理精细化的需求。

（三）管理监督机制有待加强

虽然现在很多企业实施了如绩效管理等比较先进的管理机制，但是类似于辅助材料成本管理方面的工作依旧被很多职能部门单纯的理解为财务部门的工作。由于輔材定额管理通常在技术相关部门，因此财务设定的绩效考核指标多为单量份产品消耗量或年度消耗总额等。而此类指标受当年产量及生产产品品种结构影响比较明显，且属于结果指标，对成本过程的管理性不佳。

二、优化对策

（一）梳理流程制度，界定管理职责

流程制度是现代企业最常用的管理方法之一，完善的流程制度能起到约束行为、指导业务、降低沟通成本的作用。通过对现行流程制度的梳理，将原有文件中缺失的业务控制点、部门职责定位等事项补充完整，解决什么人、在什么时间点、应该干好什么、同时怎么干的问题。将业务流程标准化、固化，减少人为主观意愿行为，避免因职能划分而出现的管理缝隙。

（二）定额的编制要及时合理、修订要谨慎

定额即为标准，是辅助材料成本管理过程中的“标杆”，此“标杆”将贯穿在辅材成本管理的全过程之中。在事前控制的环节，通过定额可以判断采购需求的合理性;在事中控制的环节，通过定额可以规范使用单位的领用行为;在事后控制的环节，通过定额可以找出实际消耗成本发生偏差的物料，有针对性的重点物料进行分析研究及后续跟踪管理等。因此定额的编制要尽量做到合理，这样这个“标杆”才可靠。同时定额的下发要及时，减少管理过程中无所依从的时间，避免出现大的管理漏洞。

定额的修订要谨慎。定额管理的严肃性是确保辅材成本的管理有效性的基础。定额不可能是一成不变的，当生产条件、技术工艺、材料材质等因素发生变化时，对原定额是需要进行验证或修订的，以保证其合理性。当然，当原定额与实际消耗偏差较大时，也可需要考虑对定额进行修订，但一定要确保修订过程的严谨。建议修订要以理论消耗为基准，由技术人员反复进行现场跟踪测验，排除一切特殊因素后，再做修正。切勿以使用单位提报的实际消耗数据为基础进行修订，这种管理方式相当于放宽了对辅材成本的管理口径，容易掩盖管理问题，不利于日后监管工作开展。

（三）引入信息系统对辅助材料进行管理

当前，已经有一些先进的制造企业引入CAPP（计算机辅助工艺设计）系统用于辅助材料的管理。此系统主要用于产品工艺的管理，工艺人员在产品诞生后设计生产工艺的同时，考虑实现工艺需用的辅助材料品种、理论消耗量等，并将其作为工艺的一个组成部分录入信息管理系统。CAPP系统与ERP（企业资源计划）系统的搭接，CAPP系统将每一品种的辅材消耗定额总数据传递给ERP系统，形成BOM数据，企业通过ERP系统开展业务时利用此定额对辅助材料的采购、领用等业务环节进行指导和监控。这种对象化的管理方式也很有利于日后实际消耗与定额发生偏差时，快速定位问题产品并有针对性的对其偏差辅材进行分析。

（四）加强绩效管理，深化管理职能

如果财务部门不适合直接对使用单位设定“单量份实际消耗与定额偏差率”此类指标为绩效考核指标，可以通过向定额管理职能部门发约，从财务成本管理的角度要求相关职能管理部门制定此类考核指标，并对辅材使用单位进行考核。年度绩效考评工作中，应赋予发约部门对要约部门进行评分的职能，以便通过此种方式强化定额管理职能部门的成本管理意识，同时可实现间接对辅材使用单位的监督管理。除这种刚性的考核方式外，还应对公司全员进行成本意识方面的宣贯、动员工作，使每个部门、每位员工都能发自内心的愿意参与到成本管理工作当中，这样财务部门的成本管理工作才能更为顺利、深入、有效的开展。

三、结束语

加强成本管理与控制是一项长期的工作。在制造型企业中，成本管理工作庞杂而繁琐，财务人员不仅要顾全面，也要重细节，对管理颗粒度的细化是企业发展的必然要求。我们财务人员要加强自身发现问题、解决问题的能力，同时提高全员意识、形成全员参与，实现全过程管理，这样才能取得更好的效果，才能促进企业又好又快的发展，最终提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]葛炜灵.关于生产制造企业成本管理的研究.财务学习，2019（9）.

[2]胡文军.制造业辅助材料管理.中国有色金属，2014（10）.