(华南理工大学 广东 广州 510641)

一、研究背景

改革开放40年来，我国民营企业在党的方针政策指引下，从弱到强、从国内到国际，不断发展壮大，为我国社会主义市场经济发展、政府职能转变、农村富余劳动力转移、国际市场开拓等发挥了重要作用。但随着全球经济增速持续放缓，我国经济进入了由高速增长阶段转向高质量发展阶段，目前越来越多的民营企业遭遇发展的瓶颈，企业经营举步维艰。究其原因除了企业战略规划不清晰、产品与技术缺乏核心竞争力、面临资金压力大等问题外，企业管理机制不健全、内部管理不规范等问题也日渐凸显。这其中因企业缺乏适当的授权管理机制、领导者“一竿子插到底”、“一支笔审批”、“一言堂”导致难以调动和发挥广大干部、员工积极性的现象尤为突出，一方面造成企业所有者及管理者为了企业经营发展“身心俱疲”，又经常感叹“无人可用”；另一方面也造成了员工普遍以“打工心态”做事、优秀员工因很难有“用武之地”而流失的窘境。

二、授权的概念及特征

作为现代组织的基本管理方式，授权是发生在领导与下属之间的一种管理行为，因此，当前的研究对授权的定义也是从领导和下属两个角度进行的。从领导角度，所谓“授权”(Empowerment)是指领导者通过与下属共享相关信息，并使其控制影响员工工作绩效的影响因素，来给员工和下属提供更多的自由权，以达到组织目标的过程(Ford&Fottler，1995)；从下属角度，Conger&Kanungo(1998)将授权定义为“提高员工在组织成员中的效用感的过程，包括通过正式的组织行动或非正式的有效信息”。

授权具有四个特征：首先，其本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程；其次，授权是一个双向过程，需要信赖与沟通为基础，其发生要授权者与被授权者之间互相信任，同时确保信息和知识共享的畅通、职权的对等，并确保授权者得到必要的技术培训；三是授权也是一种文化，伴随现代管理而生；四是授权是动态变化的，因人而异，因事而异，因时而异，授予的权力随着任务的完成而消失。

三、我国民营企业授权管理现状与问题分析

根据一项对企业工作的分类管理调查计算，上层主管授权范围应占工作的60%至85%，中层主管应占50%至75%，下层主管占35%至55%。当前，在我国不少民营企业中，企业的所有者即我们通常所说的老板是唯一的决策者，他们大权独揽，对企业的人事权、销售权、新产品研发权、生产权、财务权、管理权等实行严格的把控，企业管理几乎全凭老板个人的主观臆断或主观感受，没有规章制度、流程体系以及企业文化等作为企业日常管理的依托，难以有效调动员工的积极性、主动性和创造性，从而严重阻碍了企业的经营发展。

授权管理诞生后，很多企业都意识到了授权的积极作用并付诸实施。但是，据中国人力资源开发网对50位各类型企业的中高层管理者的调查表明，所有采访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均认为“不太满意”或“很不满意”。而且，部分民营企业对授权管理仍存在诸多误区，如：员工不够胜任、员工可信度不高、员工太灵活不讲究规则、凡事只有亲力亲为才能办好、授权会被看作失去权力、自己的长项就该自己动手等等，由此导致对授权管理避之唯恐不及；同时，部分实行授权管理的企业其效果也并不理想，“授责不授权”、“因人授权”、“因授权导致流程加长”、“预放还收”、“授而不控”等问题普遍存在，最终导致授权管理“半途而废”或者“有名无实”。

四、美的集团授权管理案例分析

美的集团于1968年成立于中国广东，经过50余年的发展，美的集团已成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统与智能供应链(物流)于一体的科技集团。美的在全球拥有约150,000名员工，业务涉及200多个国家和地区。2018年，美的营收2618亿元，净利润217亿。

2012年8月25日，完成整体上市的美的集团发布公告，美的集团实际控制人何享健卸任董事长职位，由美的电器董事长方洪波接任美的集团董事长一职，何享健儿子何剑锋只在美的集团担任董事一职。至此，美的集团完全实现了职业经理人接班，何氏家族退出了美的集团具体经营事务的管理，当时持有美的集团超过50%股权的何氏家族，将公司的经营权全部交给职业经理人打理，这在当时的中国民营企业里，是绝无仅有的先例。时隔6年后的2018年，美的集团营业收入超过2600亿元、净利润超过200亿元，职业经理人团队交出了一份漂亮的成绩单。

是什么让美的集团能实现中国民营企业管理史上的壮举?为什么何氏家族退出美的集团具体经营管理后职业经理人接棒后的美的集团依旧能完成战略转型、实现二次增长?这是与美的1998年以来逐步推行的分权、授权管理机制息息相关的。

(一)美的分权、授权方针

1.“集权有道”：指收权要有秩序、要按游戏规则办事，集权不能乱收权，不能想收就收，但是在该集权的时候、对于应该集中的权力，一定要集中。

2.“分权有序”：是指放权要按次序、要循序渐进，先小后大，慢慢放，而不是盲目分权，也不是一视同仁。

3.“授权有章”：是指授权要按组织规定、要在一定的原则下进行，这个章，在美的主要就是指《分权手册》。

4.“用权有度”：是指用权要有范围，经理人在集团赋予的权力范围内进行经营，不能越“线”，不能滥用权力。

(二)美的集团分权、授权具体实施方案

1997年，美的进行了事业部制组织变革，成立了空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部、小家电事业部等几大事业部，这几个事业部组成各自独立的经营管理班子，负责整个事业部的研发、采购、生产、销售等经营活动。

为厘清、理顺新经营体制下集团总部、各事业部以及各经营单位之间的权责关系，美的集团总裁办组织制订了第一版《分权规范手册》，分为：集团战略与目标管理，规章制度、公文、会议及新闻宣传，人力资源管理，工资、奖金、员工福利，财务管理，资金管理，资本管理，投资管理，生产制造与技术，市场营销，总务，研究开发及科技与知识产权管理，审计监察及其它等十四大类共217次分类，对涉及经营、管理的各项工作决策权限分提议、提案、审核、裁决、备案等进行了详细的规定。比如：各事业部除“管委会成员”的人事任免与薪资绩效由集团审批外，其他人员的人事、薪酬、考核等全权由事业部负责；再比如新增固定资产投资2000万元以内的项目事业部总经理即可审批，集团投资管理部门只需要备案。美的集团《分权规范手册》的内容又可归纳为以下“一个结合，十个放开，四个强化，七个管住”，即:

一个结合:与责权利对等的集权与分权相结合。

十个放开:在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权等10项基础权利下放。

四个强化:强化预算管理、强化绩效考核、强化审计监督、强化集团服务。

七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

在这样的分权、授权体系下，美的集团的职业经理人拥有高度的经营管理权，各事业部、经营单位的主观能动性、积极性和创造性都得到了极大程度的发挥，一如我们已经和正在看到的：美的集团版图和事业迅猛扩张，内部管理日益规范和完善，企业经营效益良好，2019年美的集团连续四年入榜《财富》世界500强，排名位列312位。

五、对我国民营企业建立授权管理机制的建议

(一)转变管理思想、大胆分权与授权

民营企业是否授权、授权是否彻底，很大程度上跟企业所有者(老板)的性格及思想有很大关系。企业所有者(老板)首先要转变自己的管理思想，明确企业的所有权与管理权之间的关系，并把“模范带头作用”与“事必躬亲”两个观念区别开来，不断提高自身的管理素养。有的老板性格天生就是抓大放小，可以很放心的将具体经营事务授权他人去做；而有的老板天生就是事无巨细，希望下属任何大事小事都得向他汇报，不然绝不放心。因此，分权、授权管理机制的设计和高效运行，最考验的是企业所有者(老板)的思想转变。如果思想不转变，再好的分权、授权机制设计，最终都无法真正高效运行。

(二)建立完善的战略管理机制，确保公司上下对公司发展方向和目标上的一致

企业所有者(老板)授权的前提，就是首先要确认被授权者及其团队在公司发展方向和目标上是与其已经达成了一致；否则，老板在授权之后最大的担心，就是被授权者没有按照既定的方向在走，而是走到相反的方向上去了。只有建立了完善科学的战略管理机制，通过科学的战略规划、分解，让公司上下首先对发展方向和目标达成一致，同时在执行过程中又进行定期监控回顾，让老板知道公司整体发展方向是对的，才可能放心授权。

(三)建立起全面的预算管理体系，让关键的人、财、物的分权有边界，实现预算内授权管理

美的集团《分权规范手册》里会有预算内、预算外事项之分。如涉及投资的事项，会有年度投资总额在投资预算内且单项投资额在权限范围内，事业部审批，反之则提报集团审批；涉及人员招聘的会有在年度编制预算内事业部自行招聘，如果编制超出预算，则得先申请调整编制报集团审批后，事业部才能自行招聘等。

之所以会有这些区分，是因为美的每年的第四季度，会要求各个事业部提报下一年度全面预算，包括人员编制与薪酬预算、投资预算、财务预算。预算的一大作用就是让企业所有者(老板)知道，为实现经营目标，你具体要多少资源，主要资源花在什么地方，这个资源是否合理，如果合理，预算审批后，预算内的经营决策，老板就可以大胆放心的授权。相反，如果没有这些预算让老板心中有数，则你不论花多少资源，他都会怀疑你花多了或者没有花在该花的地方。

(四)建立、健全企业制度流程体系和监督机制

要重视企业制度(包财务、战略投资、人事行政、审计监察等制度)建设，梳理企业流程(包括研发、生产、制造、营销、采购、售后服务等流程)，以文件的形式对公司经营管理的方方面面制定相应的规则或者标准，使被授权者既“大权在握”、又必须要遵循相应的“游戏规则”；同时，通过预算管理、过程监督、结果审计、绩效管理对公司进行经营管控，通过数据分析各部门经营差距、工作差距，通过组织绩效考核对被授权者进行激励和约束，在这种情况下就会避免被授权者滥用权力、出现“一放就乱”的现象。