(重庆市开州区人民医院 重庆 405400)

一、公立医院贯彻落实全面预算管理的必要性

中国国务院办公厅2017年发布了关于《建立现代医院管理制度的指导意见》，明确提出：要建立健全全面预算管理，公立医院作为预算单位，所有收支纳入部门预算统一管理，由此可见公立医院贯彻落实全面预算管理是当前的重要工作。预算作为公立医院财务管理的一种方法，是系统而全面地为广大患者提供医疗服务，自身开展经济活动全过程的制度。

(一)适应新形势。在新冠疫情影响下，各种内外部环境发生了较大变化，医保支付方式也发生了巨大的改变。医保基金和患者个人按照同病组同费用原则付费模式，使得公立医院的经济运营模式和风险都发生了显著变化。如何充分利用运营模式来寻找可支配收入的增长点，采取何种方法预测、防范和控制风险，是公立医院战略发展的重要内容。预算是医院风险控制的源头，从实物和资金为主的财务预算扩展到整个资源的全面预算，可以影响公立医院的整体绩效。确定具有激励性的预算目标并进行严格论证，将其融入到医院预算管理，贯穿于预算执行的全过程。

(二)提高竞争力。随着医保付费方式的改革，公立医院的竞争也上升到战略层面上。战略不是规划我们未来做什么，而是规划我们现在做什么才有未来。医院整体系统性得到进一步的加强，竞争层次才能逐渐提高。为保证资源使用效率更高，预算控制成为公立医院连接战略规划和具体经营业务、医疗业务的控制手段，从而规划医院资金使用，提高资源配置效率。

(三)引入精细化管理思想的引领。公立医院实施预算控制是根据预计成本和费用，建立控制医疗费用的管理制度，再扩展到管理费用和财务费用，从而促进整个预算控制系统的形成和完善，预算控制可以运用到单个科室，也可以运用到医院所有科室。公立医院将医疗业务预算和资本预算作为各个科室开展医疗活动和进行资源分配的标准，规范医院运营、监督医疗服务、提高医疗服务质量和效率。通过加强精细化管理，对医院投资、资金流动、药品、医用耗材等存货进行控制；通过预算管理协调和控制医院各科室、各部门的经济活动。

(四)完善内部管理机制的需要。预算可以提高公立医院管理层工作内容的透明度，把科学的管理理念运用到医院管理中。战略成本管理和精细化管理是推动公立医院全面预算管理的主要动因和预算编制的主要源泉，由于开展医疗新技术、新业务的要求，公立医院固定成本的大幅度增加对其经济运营的影响日趋显著；预算是公立医院为实现工作目标，通过编制工作计划而花费的资金，医院管理的复杂化客观上要求对医疗过程实施更加科学的管理和控制，不断的提高医疗水平和效果，同时尽量减少医疗活动中一切可以避免的损失和浪费。其次有助于完善医院内部决策机制，完善院长负责制，有助于实施院务公开、推进民主管理，促进医院管理的制度化、规范化和现代化。总之，全面预算管理的实施，对推进医院内部管理机制的建设具有重要的意义和作用。

二、调整收入结构，挖掘新技术、新项目的收入增长点

根据国家医改政策，结合重庆市医疗物价调整政策，在国家取消药品加成以及耗材加成的政策背景下，通过调整医院的收入结构，挖掘新技术、新项目的潜在收入增长点。

(一)积极调整收入结构，督查各类收费项目。受当前疫情影响，医院要进一步扩大市场占有率，减少患者流失，确保患者资源既有量不降低。公立医院的对外联络办须加强与各乡镇卫生院的衔接与宣传，积极做好双向转诊工作，提高患者新增量增长幅度。引导临床科室改变传统收入观念，增加医疗服务性收费收入比例，加大高精尖业务的发展，拓展含金量高的业务。坚决杜绝各类人情检查和人为减免费用，防止跑冒滴漏现象的发生。

(二)规范医院各项收费，降低罚款风险。近年来，常有医院被医管部门、市场监督部门和审计部门等有关监督部门罚款的现象，所被罚款费用动辄上百万，严重影响了医院财务。未来公立医院需要规范各项收费，降低罚款风险。

(三)加强对新技术、新项目的宣传力度，增大绩效考核支持。在疫情推动下，很多医院开展了很多新技术和新项目。未来应当运用各种新闻媒介，特别是本区及周边区县的媒介加强宣传，形成强有力的舆论引导力，是进一步提升医院品牌影响力的一种有效途径。

(四)调动各医务人员大力开展新技术、新项目的积极性。在医院现有绩效政策允许的范围内加大对新技术、新项目绩效的政策倾斜力度，促进各临床科室全面开展有关医疗新技术和新项目。

三、加强内部控制建设，增强成本管控力度

疫情防治是医院的本职工作，也是公立医院的神圣使命，更是人民健康卫士的义不容辞的担当。但是本次疫情波及范围广，涉及人数众多，花费大量的人力、物力、财力，仅仅依靠医院自身的财力无法完成如此庞大的防疫救治工作。因此应当积极向上级政府部门申请疫情防控救治专项经费补助，弥补自身财力不足的缺陷。

(一)加强后勤物资采购管理。为进一步提升医院资金的使用效率，让有限的资金产生良好的效果，必须加强医院资金的使用审批，在特定的时期坚决执行所有支出实行“一支笔”审批，取消原有的授权审批制度。做到按需采购，真正实现去库存，减少因为囤货引起的压力，降低库存成本，弱化现金流量对医院资金的压力。

(二)建立行政职能科室成本考核制度。当前医院各类成本考核主要针对于临床医技科室，而忽视了行政职能科室。行政职能科室在各类办公用品、用电等方面毫无节约观念，应当对职能科室进行定额管理，有效防范损失浪费现象的发生，倡导职工树立勤俭节约的思想，树立忧患意识，共度难关的理念。

(三)有效管理疫情防控物资。在确保安全的前提下，如实核算各科室防疫物资使用量，加大对防疫物资的在领取、使用、库存等各个环节的管控。针对当前经济运行困难时期，医院应当全面压缩一般公务性支出，让有限的资金发挥积极的作用。减少非急需设备购置等资本性支出，压缩“耗占比、药占比”，减少各类维修等基建支出事宜，保障医院现金流的持续性。同时加大对必须维护设备保养费的议价力度，努力降低采购成本。

(四)加快智慧医院建设。当前医院花费大量资金实施信息化建设，但是呈现出实施科室孤军奋战，互联不互通的散状局面。究其原因在于医院信息化建设没有实现业财融合，没有完全使用所建设系统的功能，也未按照职务分配相应的管理、查询、使用权限。为此必须加快智慧医院信息化建设与信息运用管理制度化建设，为实现精细化管理创造必备的条件。