黄宁

摘要：在当今市场中，规模经济逐渐成为主流，各行业巨头纷纷试图跨行业发展。收购子公司或成立新的子公司，继而转型为集团公司成为普遍趋势。然而，这也引发了我们对于新的内部控制管理问题的思考，即在对子公司的治理上，要怎么做才能实现良好有序且具有促进作用的内部控制管理呢？本文通过对M集团公司的下属子公司，即Q矿泉水公司，的内部控制管理现状的调查研究，指出M集团公司在对Q矿泉水子公司的内部控制管理过程中存在的问题，并针对这些问题提出进一步解决的对策。从而对怎样实现良好有序且具有促进作用的内部控制管理这一问题进行简略的回答。

一、M集团公司对Q矿泉水公司的内部控制管理现状

（一）财务管理方面

Q矿泉水公司存在较大金额的内部职工个人借款，且欠款时间较长。宽松的资金审批制度使得个人借款变得简单易行，无需太多的材料申请，轻松就能办理借款。除此之外，宽松的还款制度也使得越来越多的职工考虑向公司借款。

M集团公司未能及时指导Q矿泉水公司建立恰当的制度，并且在集团内部审计过程中没有重视这一制度相关问题，所幸在例行年审过程中，发现了这一隐患。

（二）仓储管理方面

Q矿泉水公司的主要产品即矿泉水，各类型矿泉水的数目以及包装物等材料的库存数目都应当被准确记录。事务所审计过程中发现如下：

在2017年度，现场盘点时，从财务人员到仓储部门管理人员，都无法说清库存的准确数额，甚至随行的财务人员并不清楚所有的产品存放地点。

在2018年度，企业内部盘点程序并没有被严格执行，产品生产日报不完整，仓储部门入账数量与财务入账不一致等库存管理方面的问题。

在2019年度，事务所审计人员偶然路过一所看似废弃的仓库时，对于仓库用途无人能够回答。在进入该仓库后，发现其中堆放着价值将近200万元的废弃硬纸箱包装物，整个仓库布满灰尘。仓储部门陪同人员声称并不清楚这些物资是何时存放在此处的。

而上述库存管理问题均未在集团内部审计过程中被发现，甚至存在违背由M集团公司协助制定的盘点流程的业务操作。除此之外，存在的账实不符的情况也被内部审计人员忽略，这说明集团公司在内部审计流程中存在操作不规范，敷衍了事的现象，这也反映出内部审计人员的独立性有所欠缺。

（三）销售管理方面

通过对比2018年度和2019年度Q矿泉水公司销售费用增幅和主营业务收入增幅（销售费用增幅约为11.11%，主营业务收入增幅约为471.43%），我们可以看出产品销售效果很好。然而，2018年度主营业务收入中约92.86%来自于集团外部，而2019年度主营业务收入仅有约43.40%来自于集团外部。因此，虽然主营业务收入总体增幅巨大，但对于集团外部的部分增幅一般。

这样的收入结构变化与推广策略有关， 2019年度用于广告和展览的费用减少了50%，而销售部门人员职工薪酬增长了近14.5倍。Q矿泉水公司将大量广告投放宣传策略转变为更侧重于销售人员推广的策略。这使得产品知名度有更多的地域局限性。

事务所审计人员发现市场部门大部分销售人员仅在办公室等待商家联系。这也反映出M集团公司在内部审计过程中对于员工绩效考核环节并不重视。

二、M集团公司对Q矿泉水公司内部控制管理现状原因分析

（一）集团公司对子公司的内部控制管理制度缺乏考核

M集团公司对Q矿泉水公司的职工借还款制度、仓储盘点制度和销售员的激励机制等内部控制管理制度的制定缺乏控制和考核，过分强调了子公司的差异性，任由子公司发挥，导致不仅无法契合集团公司的战略目标，还使得集团公司资源调配的优势无法得以展现。

（二）集团公司对子公司的内部控制管理难以有效实施

首先，M集團公司位于太原市，Q矿泉水公司位于长治市沁县，地域位置的距离使得集团公司很难及时的了解子公司真实的经营管理情况，从而无法及时对内部控制管理规定进行适当的调整。

其次，M集团公司主要进行与煤炭、焦炭运输销售相关的业务，而Q矿泉水公司主要进行与矿泉水销售相关的业务，二者的经营范围没有重合。这也使得集团公司缺乏对子公司内部控制的评估标准。从而，难以在短时间内建立一套完善的对子公司进行有效分析和评价的内部控制体系。

最后，M集团公司规模庞大，且发展速度趋于平缓，而Q矿泉水公司初具规模，且正处迅速发展的阶段，二者的规模与发展阶段均存在差异。这也使得集团公司很难找到一套能够对集团公司和子公司进行有效统一的内部控制管理的体系。

（三）集团公司对子公司的内部控制管理工作监督不足

首先，尽管M集团公司在集团内部建立了统一的财务系统，但是并没有安排定期汇报或者定期审核巡视的工作，这也使得财务系统的监督职能无法得到充分利用。例如，子公司职工的非正常现象的借款与还款现象便没能被集团公司内部审计部门所察觉。

其次，M集团公司审计部门更倾向与财务审计，对于“业财融合”的理念并未深入贯彻，使得其在审计过程中，会忽略一些业务流程中的风险因素。例如，在仓储管理过程中，仓储管理人员违反盘点流程的操作便被内部审计部门所忽略，带来了潜藏的经济损失。

最后，M集团公司的内部审计部门并未对经营生产活动流程中的各个方面都设计审计流程，例如，业务衔接的流畅性便属于被忽略的项目，而这一项目又对企业生产经营的效率有着深远的影响。

三、改善集团公司对子公司内部控制管理现状的对策

（一）优化子公司组织机构结构

集团公司应在充分给予子公司选择人力资源的自主权的同时，委派董事、监事，以协助子公司的初步内部控制管理工作，尽快建立恰当的内部控制管理体系，为子公司明确职工绩效考核与薪酬激励机制的框架。

（二）修改内部控制管理标准

在对内部控制管理标准进行进一步修改时，应当遵循“整体协同，个别差异”的原则，使得整个集团的内部控制管理标准整体一致，子公司根据自身发展经营特点进行差异化补充调整。

（三）强化与子公司间的信息沟通

集团公司应当构建联通集团公司与子公司的信息交流平台，使得信息沟通能实现二者同职能部门间的深入联系，提高沟通与决策效率。同时建立涵盖各个业务流程的，高度集成的内部控制管理系统，将企业内部控制管理和财务管理逐步日常化。

（四）加强对内部控制管理工作的监督考核

集团内部控制审计部门在人事关系、经费来源和组织关系等方面均隶属于本集团。因此，内部控制审计人员保持独立性尤为重要。集团应赋予内部控制审计部门一定的监督管理权限，在确定审计项目后，主管应当充分考虑可能存在的潜在利益冲突分派人员，并对负责不同子公司审计的人员进行定期轮换。