张婷婷

摘 要：领导力本不分性别，其主旨都是基于企业的战略，在管辖的范围内充分利用人力和客观条件以最小的成本办成所需完成的事，提高整个团体的办事效率，最终实现企业目标。但是由于内外部因素，女性领导力长期处于弱势地位。近年来，一些“先行者”企业尤其注重赋能“她力量”，越来越多的女性打破现实桎梏、发挥自身优势，走上了管理和领导岗位。德勤便是其中代表之一，其致力于女性领导力的开发，并取得了切实有效的卓越成就，为企业赢得竞争优势。但目前女性领导力的开发仍有多方面的障碍，需要企业制定合理化政策助力女性领导力开发。

关键词：女性领导力;开发;德勤

中图分类号：F272.91 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）12（b）--04

1 商界女性领导力开发的现状及意义

1.1 各国女性领导力开发的现状

近年来，世界各国都有越来越多的女性以领导者的身份加入到企业经营管理中。瑞信研究院所追踪调查的《The CS gender 3000》报告结果显示，截至2019年，全球企业中女性董事和女性高管所占比重分别约为20.6%和17.1%，与2013年相比提高了7.9和4.2个百分点。而中国女性董事和女性高管占比分别约为11.0%和15.0%，相比2013年只提高了0.3和0.6个百分点，比例排名全球第26位和第17位，如图1所示。

纵观全球，男性在企业高层的占比遥遥领先，但欧美等发达国家的女性领导力逐年提升且增速较快，逐步实现人才结构的多元化。相对而言，中国在领导层和管理层的女性占比都较低且增速缓慢。

1.2 加快女性领导力开发的意义

根据瑞信研究院的《CS Gender 3000》研究报告发现，高级管理者性别结构的多元化水平与企业的效益呈正相关。女性高管的占比越高，企业的EBITDA利润率越高，盈利能力越强，对债务融资的依赖程度越低，发展前景往往越好。因此，促进女性领导力的开发和提升人才结构的多元化水平对当代企业而言具有至关重要的特殊意义，如表1所示。

根据IBM在2020年对《女性、领导层和优先任务的悖论》的研究洞察中发现，许多“先行者”企业主动承担起促进性别平等的责任，将营造包容的文化氛围和实现领导结构的多元化放在首位，因为目前已有充分的证据表明，性别平等有助于企业增强竞争优势和赢得经济效益。但是，仍有很多企业没有认识到人才结构多元化可以实现有效的企业管治和全方位的经济增长，因此加快女性领导力的开发对全球企业来说都是亟待破解的现实课题。

“先行者”企业的代表之一就有德勤，近年来德勤专注于女性员工的提拔工作，采取多种策略以实现在职场上的性别平等，促进领导结构多元化。基于德勤的女性领导力开发状况和策略研究，可以为其他企业带来借鉴意义，帮助其改变“男性比女性更适合领导企业”的陈旧观念，并逐步克服提拔女性领导者的障碍，以此获得更多的经济效益。

2 聚焦“德勤”：女性领导力开发状况

2.1 德勤女性人力资源结构分析

2.1.1 德勤员工的整体结构分析

在德勤中国，目前女性员工约占员工总数的60%，而男性员工约占员工总数的40%。由此可见，女性员工的比重相对较高。

2.1.2 德勤高级合伙人结构分析

2014年，德勤合伙人中女性占比19.8%。2015年，女性合伙人比例达21%，环比增长1.2%。2016年，女性合伙人比例达23.7%，环比增长2.7%。截至目前，女性合伙人的比例仍不断增加，已达到33%。由此可见，女性合伙人的占比虽然不高，但该比例逐年呈上升趋势，男女合伙人的比例将逐步趋于平衡，如图2所示。

2.2 德勤女性领导力开发的策略

近年来，德勤极力倡导多元与包容，积极支持为女性“赋权”，提倡为女性提供平等的工作机会，并不断加强对女性领导力的开发，助力她们“向前一步”，打造德勤菁媖，赢得企业竞争优势。

2.2.1 “女性高管联盟”跨企业导师计划

2017年，德勤、汇丰银行和沃尔玛携手推出“女性高管联盟”跨企业导师计划，旨在促进领导层的性别多元化。与传统内部导师计划不同，该计划的导师和学员均来自不同企业。通过该平台，师生可以擴大各自的人际网，同时导师从全新角度为女性学员提供个性化的支持、培训和指导，协助她们挑战困难不断向前，促进对潜在女性领导人才的开发，进而助力提高女性在高级管理层中的比例。

2.2.2 All In战略——“Sponsorship”助力计划

2019年，德勤推出All In战略，将多元和包容的文化元素注入企业战略中。德勤认为，女性和男性同等重要，企业要促进所有员工的开发，并通过审查公司的晋升比率及工作任务分派决策来强化“熔断玻璃天花板”的责任[1]。包容的心态和多元的员工队伍亦是德勤的两大竞争优势。为贯彻“All In”战略，德勤努力为员工提供公平的职业和发展机会，提倡性别平等为女性赋能，营造坦诚开放、关怀互助的文化环境。

2020年，德勤在持续推进All In战略的基础上，通过“Sponsorship”助力计划，赋能“她力量”，为高绩效女性人才创造前进和发展的机会，助力她们成长、发展、成功最终实现真我。德勤重视女性员工的职业生涯规划，推动她们向最高领导力阶段发展，加强企业未来女性领导人的储备。

2.2.3 财务行业女性高管早餐会

2020年，德勤就“女性赋权和多元包容文化”的议题举办了财务行业女性高管早餐会。通过此次活动，德勤进一步深化多元和包容的文化理念，全力推动性别平等，以吸纳高品质的女性人才，不断开发女性领导者，进而打造高效率的团队为企业赢得竞争优势。

2.3 德勤女性领导力开发的成就

德勤一直致力于发展女性领导力，积极采取多种方式为女性提供平等机遇。迄今为止，德勤取得了卓越的成就。

目前德勤中国拥有33%的女性合伙人，“她力量”不容小觑，领导者的性别多元化得到进一步提升。资料显示，这一数字不仅在本土四大会计师事务所中领先，也在各行业中名列前茅。2017年，德勤荣获香港美国商会“最善待女性雇员公司”奖，这是对德勤女性领导力开发工作的充分肯定。2019年，德勤第一位亚太区女性首席执行官诞生，Cindy Hook成为德勤亚太区的掌舵人。随即，德勤又出现了首位全球董事会的女性主席，Sharon Thorne成为第一任担任此岗位的女性。这些都是德勤在女性领导力开发中可量化的、切实可见的成就，如圖3所示。

3 影响女性领导力开发的因素和障碍

3.1 自身因素

除缺乏资质认证和专业能力之外，还有很多其他个人因素阻碍女性领导力的开发。

第一，自信陷阱。自信陷阱使得女性无法突破自我设限，不敢追求事业的新高度，止步于自己的舒适圈，从而阻碍领导力的开发。

第二，家庭顾虑。很多女性困于家庭和工作如何平衡，无法正确规划自己的职业生涯，甚至导致职业道路的中断，这样不利于“她力量”的焕发。

第三，性格弊端。女性相对感性，情绪易波动，情绪管理不当会成为领导力开发的障碍。女性的心思一般更为细腻，但同时也易陷入“完美主义”的怪圈，不利于组织宏观战略部署。

3.2 外部压力

一方面，女性缺乏个人支持。女性在职业生涯发展过程中需要家人在精神和行动上强有力的支持。但受传统观念的影响，很多家庭认为女性不必投放太多精力在工作上，追求“安逸稳定”就好，更无需考虑女性领导力的开发。

另一方面，人们对性别的刻板印象和偏见给女性带来压力。社会对女性的刻板印象具体有：柔软顺从;男主外女主内、男强女弱;依附男性;保守感性等。尽管女性领导者在工作能力和绩效上与男性并无差异，但长期以来对女性的刻板印象和偏见还是会成为女性晋升到组织高层职位的障碍。

3.3 公司安排

3.3.1 角色的固定化

在企业管理阶梯中，男性占据绝对优势地位，相比男性，女性难以达到权力中心;女性进入管理层后备队伍难度大大加深，制约了其发展和进步[2]。公司将女性角色和职位固定化，更多地将其安排在非管理职位，因此难以晋升到企业的高层管理职位上去，与男性同事相比面临着更大的障碍。

3.3.2 机会的不平等

在组织中，女性相对男性缺少开发性的工作体验和机会平台。与能力和层次相当的男性同事相比，女性管理者很难被分配到高风险、管理多元化的业务中。公司对女性普遍存在偏见，认为女性太过“柔弱”且其生活重心在家庭而非工作，因此在面临责任重大的工作任务分配时，会优先考虑男性管理者。

3.3.3 缺少伯乐指引

要想使女性熔断玻璃天花板，导师的指引和助力是必不可少的。但是公司领导者常常倾向与同一层级的人员来往，因此女性员工缺乏到有影响力的领袖面前展示和交流的机会，没有伯乐的指引使得她们难以晋升到领导者职位上。

4 企业将如何加快女性领导力的开发

4.1 提供平等的职业发展机会和平台

一方面，企业需要长期践行“促进包容，关怀互助”的价值观，对女性给予精神和政策上的支持，逐步完善人才开发计划，持续思考如何促进男女平等，从多种途径为女性员工创造更多的发展、晋升和领导机遇。另一方面，企业要消除制度障碍，建立公开、公正的女性领导选拔制度，在选拔领导人才时给予女性领导者适当的比例[3]。

4.2 实行导师制，帮助建立人际网络

很多女性在学生时代比较顺利，勤奋刻苦最终取得优异成绩，但是在职场中会遇到各方面的挑战，无人指引使得自己更加迷茫。面对这种情况，企业可以实行导师制度，鼓励女性员工参与到各类计划中，一方面拓展她们的人脉网络并建立开发性的人际关系;另一方面导师可以为学员提供职业和心理上的支持，使得她们能够获得晋升到领导岗位上的知识和技能。另外，企业可以多举办“女性菁英”“她力量”等类似的交流分享活动，向女性员工分享企业女性领袖的成功故事和成长历程，通过榜样的力量激励她们勇敢前行。

4.3 对女性采用灵活的职业发展通道

在女性领导力开发尚不充分的情况下，要及时修复和消除性别偏见给女性领导带来的灰色影响，企业须从机制上为其提供相应的帮助和保护。这既是现实发展所需， 也是组织主动承担责任的表现[4]。

很多公司以资历作为重要的晋升依据之一，相对女性而言，常常会把她们置于不利地位。由于生理和心理的因素，女性的职业生涯多多少少会受到限制，比如高素质的女性员工可能会因生育问题离开，而无法满足领导者职位的资格要求。这时，企业需要针对女性员工采取灵活的职业发展通道，阶段性减少她们的工作时间或设计灵活的时间表，既平衡她们的工作与生活，又保留了她们向高层晋升的通道。

5 推进女性领导力开发的问题和挑战

5.1 象征主义

近年来，女性“玻璃天花板”的现象逐步受到重视，公司也开始关注女性领导力的开发，但也可能会存在“象征主义”的问题。公司若是仅仅重视对少部分女性领导力的开发，而没有积极地为全体女性员工创造前进和发展的机会和平台，这将只是涂于表面的象征性策略，并无实质性意义。

5.2 逆向歧视

在女性领导力开发过程中要避免走向另一种极端，即“逆向歧视”。为女性“赋权”并非是让女性凌驾于男性之上，而是追求“男女平权”。公司选拔和开发领导者需要建立在公平的标准之上，客观公正地考量候选人的绩效能力，不必硬性规定女性领导者所占比例，从而作出科学决策。

5.3 长期行动

企业对女性领导力的开发是一项解决差距的长期行动，从短期来看可能会带来事与愿违的效果。当企业提高了女大学生的就业准入率时，扩充的仍然是组织下层的女性成员比例，预计初期会产生差距拉大的负面影响。因为她们的职业生涯刚刚起步，而女性领导潜质需要长时间进行开发、测试和观察。企业需要长期秉持“多元和包容”的文化价值观，积极推动女性领导力的开发，实现领导层的多元化。

6 结语

德勤是一家涉及审计、税务、管理咨询等领域的事务所，由于其业务的特殊性，女性员工相对较多。同时，德勤也是一家注重女性领导力开发的企业，并取得了相对卓越的成就。以德勤为依托，分析其女性领导力开发的现状及策略，从中获得重要的结论和启示。在了解德勤的基础上，通过全方位分析目前影响女性领导力开发的因素和障碍，进而探讨企业如何加快女性领导力开发，这对于促进“包容与多元”“男女平权”有着重要意义。总之，女性领导力的开发不可能一蹴而就，需要企业长时间的赋能和助力，最终实现领导结构的多元化。

参考文献

McCracken D M. Winning the talent war for women. Sometimes it takes a revolution.[J]. Harvard business review，2000，78（06）.

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严丹丹，祝欢.女性领导者的特质分析及提升其领导力的对策探讨[J].劳动保障世界，2019（20）：41-42.

余师芳.性别偏见与女性领导力开发困境及突破路径[J].领导科学，2018（25）：54-56.