文/马海鹏

共享单车是共享经济行业的一个先头产业，其中较具代表性的大型企业分别为“ofo小黄车”、“哈啰单车”。两家企业发展至今各自出现了不同的变化，通过这些变化不难看出，两家企业的内部控制存在差异，各有各的优点与缺点，同时这些表现与其他行业的大型企业也有相似之处。为了治理当前大型企业在内部控制上的通病，本文对共享单车企业内部控制问题进行分析。

一、大型企业内部控制的核心要点

（一）资金

资金是企业运作的必要因素，其具体表现将影响到企业发展效率、发展规模、发展方向，甚至对企业的存亡有着一定决定性的作用，因此资金是企业内部控制的核心要素之一。关于资金的内部控制方向有二，分别为支出与获利。

只有支出与获利同时存在，才能维持企业内部资金的平衡，但要实现这一点就必须做好获利方面的内部控制，同时在控制方向上应当尽可能的提高获利水平，由此促进企业发展。综上，资金内部控制要点在于支出的充沛、合理；获利的稳定、提升[1]。

（二）人员

人员同样是支撑企业运作的关键因素之一，主要决定了企业发展上限与内部运作功能，即首先人力资源是企业成立必备条件，在企业发展当中，如果人力资源充沛就代表企业可以大规模的扩张，且借助人力资源可以接触到更多的用户，使企业获利提升，可见人员的重要性，其次不同人员的专业方向不同，在人力资源充沛，且专业性人才种类较多的条件下，代表企业内部运作功能体系更加完善，有利于企业发展的稳定性。但值得注意的是，要实现以上目的就必须保障人员在企业内能够发挥出岗位职能，这与人人员作态度、专业水平有密切联系，即如果企业内部控制无法满足人员需求，则其工作态度将变得消极，不利于企业内部运作；如果企业内部控制无法把关人员专业水平，则无法实现某些内部功能，代表企业内部运作不稳定性 [2]。

（三）产品

产品虽然具有较强的对外属性，但其生产过程属于企业内部控制范畴，就这一点在产品内部控制中就需要针对产品生产过程进行管理。产品内部控制重点有二，分别为产品生产成本、产品质量，前者是企业支出的表现，在内控管理上应当使成本尽可能的小，变相提高企业获利，后者使企业市场竞争力的体现，产品质量越好则代表竞争力越高，就这一点企业应当做好产品质量内控工作。此外值得注意的是，产品的质量并不能单纯从产品工艺、功能、性能等方面来进行主观判断，更重要的是要保障产品满足市场用户的需求，这才能真正体现产品质量的优异性。

二、共享单车企业内部控制问题分析

（一）“ofo小黄车”分析

“ofo小黄车”是较早出现的共享单车企业，也是实现“共享服务”概念的先导企业之一，但其发展历程十分坎坷，从最早受大众追捧到现在负面新闻缠身，甚至濒临破产。而造成“ofo小黄车”现状的原因就包括了其内部控制问题。

首先在资金要点上来看，“ofo小黄车”于创立初期，因创业者本身资源问题，只得通过融资手段来获得成立资金，而由于该企业的战略计划发展过快，导致其资金消耗速度远超获利速度，这一条件下“ofo小黄车”只得继续通过融资来保障企业内部运作，直到最近其一共进行了十余次融资，根据统计可知其总融资金额高达150亿元。但即使获得了大额融资，“ofo小黄车”早期战略引发的问题依旧没有消除，企业没有多余资金供给给相关服务，由此出现了“小黄车无法退押金”的负面新闻，使得企业形象一落千丈。综上，“ofo小黄车”在资金上的内部控制工作做得并不是很好，无法与企业战略相互匹配，导致企业支出超过获利，这是其根本问题。

其次在人员要点上，将从“ofo小黄车”的高层、中层、基层三个角度来进行分析。①高层：“ofo小黄车”的创始人一共有五位，其中以戴威为主，戴威作为经济学专业硕士，在资金运作与管理上自然有着充足的理论水平、实践水平，因此高层并无人员上的问题；②中层：“ofo小黄车”在创立初期的疯狂扩张，只体现于市场覆盖面上，而企业本身的规模却没有得到扩张，导致中层管理人员不足，这也是“ofo小黄车”在发展初期中段就出现服务不力现象的主要原因，说明“ofo小黄车”中层管理人员存在人力资源不足的问题；③基层：“ofo小黄车”基层人员遍布全国，并没有明确的数据统计，但根据该企业运作模式来看，其基层人员的态度相对消极，即“ofo小黄车”内部控制中，并没有对基层人员进行激励，只是依照传统框架“做多少拿多少”的模式运作，使得基层人员态度消极，诱发了很多产品质量问题（具体表现见下文）。

最后在产品上，“ofo小黄车”的主要产品是“共享单车付费骑乘服务”，而介于以上基层人员的消极工作态度，该产品服务表现不佳，代表其产品质量不满足用户需求，同时促进了“ofo小黄车”产品生产成本，即在在服务表现不佳的条件下，“ofo小黄车”在用户眼中的形象一般，使得不少用户会肆意破坏小黄车，而企业为了维系项目，就必须补充单车产品，可见其成本在不断增长当中，进一步拉大了企业支出与获利的距离。

（二）“哈啰单车”

“哈啰单车”由“阿里巴巴”集团控股，它的出现改变了“ofo小黄车”对共享单车市场的垄断局面，使用户有了更多选择与对照，同时由于“阿里巴巴”集团的强大财力，其在内部控制上可以做的更加完善。

首先在资金上，“哈啰单车”因为有集团其他业务的支撑，并不需要进行融资（因主体业务不同，资金注入只能归于融资范畴，因此对外只得以融资名义来获取资金，但实际上只是集团内部的资金流动），完全依靠自己就能保障资金上的充沛，所以并没有出现支出与获利上的不平衡，但“哈啰单车”依旧秉持着稳步发展的理念，并没有急于扩张市场范围，而是一步步的优化自身资金链运作，再不断加大资金投入量使获利提升。

其次在人员上同样从高层、中层、基层三个方向来进行分析。①高层：“哈啰单车”的创始人有二，分别为“李开逐”与“杨磊”，当中以“杨磊”最为突出，其是一名连续创业者，自身有着丰富的创业经验与市场认识，因此“哈啰单车”创立一直稳定；②中层：“哈啰单车”企业分部布设为“区域式”布局（以城市各大分区为例，相应招收代理，代理将作为该区域掌权人对区域内的单车、服务进行管理），每个区域内都有一名中层管理负责整个区域的运维，因此其中层人员充沛；③基层：“哈啰单车”基层数据同样没有明细统计，但粗略来看其基层人员数量不足，但工作态度良好，原因在于各区域中层人员招收基层人员的方式、给出的薪资待遇等都不相同，导致不同区域的基层人员不足，这一问题会导致单车维护工作较慢，但因为中层与基层之间有直接的联系，所以通过中层管理使得基层人员工作态度良好。

最后在产品上，“哈啰单车”发展至今除最初效仿“ofo小黄车”推出自行车共享骑乘服务以外，现已出现了“哈啰助力车”、“哈啰顺风车”、“哈啰打车”等产品，因此其市场接口较多，进一步扩张了企业获利，实现了企业发展。

三、改善建议

针对以上“ofo小黄车”、“哈啰单车”两者的内部控制问题可知，前者在资金、人员、产品上均存在严重的问题、而后者主要问题为人力资源不足。就这一点，在内部控制上首先建议“ofo小黄车”停止市场扩张，如有必要可以进行减产，随后优化自身服务，并解决历史遗留问题，再稳扎稳打的扩张业务项目，做到先稳定获利，再进行扩张。其次针对“哈啰单车”，建议该企业统一区域基层人员招收标准，加强企业对市场人员的吸引力，以解决现存问题。

四、结语

综上，共享单车企业作为大型企业，要做好内部控制工作必须兼顾三大核心要素。但通过分析可见，现状中两大共享单车企业均有内部控制问题存在，因此需要进行改善，对此本文提出了相关改善建议，起到治理问题、完善内控的作用。