魏敏 丛钰卓

摘要：随着市场经济的发展和逐步确立，全面预算管理对于企业的重要作用日益凸显，企业面临的一个重要的课题就是对全面预算进行科学有效的管理。结合我国企业实际情况对全面预算管理的情况进行分析，指出其中存在的问题，同时提出构建管理整合框架;构建良好的顶层设计等对策，以期对我国企业的全面预算管理提供借鉴。

关键词：全面预算管理;预算目标;企业

中图分类号：F275    文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2019）11-0071-03

一、引言

全面预算管理是企业实施全面控制的主要管理工具之一，在许多大中型企业中被广泛应用。2017年我国财政部就对预算管理提出了专门的应用指南——《管理会计应用指引第200-201号》，但是该指南仅仅是对管理提出了基本的说明，并没有形成严格意义上的规范，许多企业在实行预算管理的过程中仍然会面临诸多的困难，所以对于现阶段企业在实行全面管理的问题需要进一步的分析，并提出相应的解决方案。完善的全面预算管理体系对于落实岗位责任必不可少，其能够详细清晰地划分企业业务的全部指标，充分调动职员的工作积极性，提高员工的参与度与工作效率，在一定程度上减少了企业资本的支出，使企业能够在激烈的市场竞争中占有一席之地。

二、全面预算管理的本质定位

企业整体资源的配置以及全部管理的实现，需要全面预算管理贯穿于其中，全面预算管理是一个非常有效的全面控制工具。以定义来看，全面预算管理就是通过资源配置的途径来安排企业管理的计划，组织实行、过程控制以及评价反馈等，从而保障企业经营目标能够得以实现。

全面预算管理对于企业实现战略目标具有至关重要的作用。所谓的战略就是在未来核心竞争力的基础上，企业做出的一种长期规划，企业想要实现战略目标需要长年累月的分解落实规划，并不是一蹴而就的。预算管理是每年编制一次，预算管理目标实质上就是企业战略目标的分解。因此，实现预算管理目标就可以保障战略目标的实现。

对于小企业来说，获取所需要的资源相对于大企业是比较困难的，但是小企业规模一般都不大，层级也不多，管理者和所有者就比较容易对其进行直接掌控，所以可以不用额外的全面预算管理。因此，全面预算管理对于大中型的企业是更加适用的控制工具，大中型的企业通常情况下层级较小企业多，管理者的精力、能力以及管理的范围都会对预算管理产生一定的影响。但是上层的管理者若想对企业实行直接全面的控制是一件比较困难的事情，要使所有的员工都能够围绕着企业的核心目标而努力，企业的战略目标能够实现，落实好企业的年度任务，要防止发生局部最优而整体次优的现象的出现，就需要應用管理工具，而全面预算管理就是企业最常用的控制工具之一。

三、全面预算管理存在的问题

（一）全员参与预算的业财融合意识匮乏

我国的许多企业虽然已经建立了全面预算管理体系，但是实质上并没有发挥应有的效用，主要表现在以下两个方面。一方面，企业在编制预算管理流程时并没有进行完全的信息化，这就导致即使预算软件已经与资金管理系统和会计核算系统相连接，实现了资金风险预警与预算控制的目标，但是也无法实现把财务管理系统与整个业务流程完美融合的目标。另一方面，企业在提取预算信息时不能实现时效性与全面性的目标，导致企业无法根据提取的信息来指挥经营活动。虽然当前企业全面预算管理组织机构包括预算责任单位、预算管理委员会、董事会三部分，但是在开展全面预算工作时重心还是倾向于财务部门，对于生产经营的一些重要环节并没有实现闭合性、完整性，在运作过程中也无法实现协调运作，全员参与预算的业财融合观念比较匮乏，这就使得业务预算和财务预算不能有效的连接。

（二）企业价值驱动因素没有在预算管理中得以体现

企业价值驱动因素没有在预算管理中得以体现主要表现在以下方面。一方面，对于预算功能上的认知存在偏差。通常情况下预算都是被企业作为一种控制费用和成本的工具，所以其他的预算的功能往往会被企业忽视，例如，研发预算以及资本性支出，关于研发性投入以及资本性支出的目标，进度、资金使用情况不具备详细的预算管理功能，很多项目都只是在管理层工作经验的基础上执行，削弱了全面预算对实现企业价值最大化的支持作用。另一方面，选择预算目标存在偏差。许多企业都只是简单的把企业的战略目标当成预算目标，全面预算管理对于企业来说是一项很重要的控制活动，那么就应该把实现企业价值最大化作为其目标。然而即使部分企业把实现企业价值最大化理念贯穿在预算过程中，但是在实际执行预算时，仍然把侧重点放在内部流程层面的“数字”上，根本没有把企业战略目标与预算目标清楚的分开。这种情况就会造成企业经营行为的目标很浅显，不能对其长远的发展带来有效的指导作用。

（三）照搬复制其他企业的预算管理模式

伴随着社会的发展，许多企业开始认识到全面预算管理的重要性，但是由于自身管理模式的不足，开始引入国外以及国内其他企业的全面预算管理模式。预算管理的模式大概可以分为现金流量导向型、销售导向型、成本导向型，然而很多企业的管理者认为预算管理模式是一种利润与目标之间的简单线性关系，所以他们在选择引入预算管理模式时只是照搬复制，对于企业自身的实际情况不能做出充分的考虑，往往会忽视企业之间的客观差异。当全面预算管理模式不能与企业的发展阶段以及实际特征相结合时，其自身的作用就难以发挥。

（四）预算责任制度不健全

我国企业现阶段预算管理仅设立了预算管理的方法，对于预算管理有效的执行并没有一个明确的流程或者制度。目前关于预算管理的制度都是一些基本的原则和任务，对于预算管理要怎样执行，如何监督还没有形成横向与纵向相互连通的规章制度。对于整体的目标未进行进一步的分解，并且无法出具一份具有实质性意义的目标报告。对于预算管理的整个执行过程的情况也同样无法形成有效的分析报告。虽然有些企业会对预算管理进行分析，但是不能做到及时分析，所以企业也就无法根据自身环境的变化，做出快速的分析以及反应，从而阻碍了企业实现整体的战略目标。

四、实施全面预算管理的对策

（一）构建管理整合框架

互联网经济的快速发展，我国的企业面临着比以前更加多变、更加复杂的外部环境。因为外部环境差异，自身要素的不同，导致任何管理工具或者方法都不会适用于所有情况。企业对于预算管理系统的建立和实行，一般都是在基于某一特定的环境，因此，如果使预算管理系统适用于普遍情景，产生真正的效用，必然要对其进行整合。只有当预算管理的整合平台真正的发挥作用，企业的全面预算管理才能成功应用，以适应企业的发展要求，顺应环境的改变。

（二）构建良好的顶层设计

良好的预算管理有利于企业决策，同时还能够帮助企业执行战略规划，全面预算管理若要成功应用，顺利推行，不仅是一个部门或者其中几个部门的努力就可以实现的，而是需要企业内部所有员工的共同努力，同时还要具备企业最高决策层的高度支持与认可。预算管理在企业中最终的发言权以及处于怎样的地位，取决于该企业的治理结构，所以，若要推动全面预算管理的有效实施，就要构建良好的全面预算管理组織机构。

（三）构建预算管理沟通协调机制

良好的预算管理沟通协调机制对于合理地设置预算管理目标，或者促进分析评价机制在预算执行流程中有效地发挥功能具有至关重要的作用。所以，企业构建内部的纵向沟通对话机制，以及横向的协调机制势在必行。合理有效的管理协调沟通机制，有助于企业上层管理部门的整体目标得以顺利地传达到经营部门，经营部门可以在上层整体目标的基础上结合自身的实际经营状况制定出比较完善的预算管理目标体系。同时将自己制订的预算目标传达给上层，通过上下层之间有效对话，确定每个部门、每个层级的权限以及职责范围。

（四）构建以战略为导向的预算管理系统

企业应该基于目标客户与目标市场的分析效果，将其长期战略目标转变成详细的经营计划，从而制定出符合企业实际经营情况的预算管理目标，企业将战略目标成功输送到下层的经营部位的重要工具就是预算目标，在企业经营过程中，管理人员应该在设定经营计划时将短期的预算目标与长期的发展战略目标有效结合。企业的管理层在制订预算目标时需要与各部门进行沟通，从而使企业最终制定的预算目标与长期的战略目标不会发生冲突，而是相互支持。同时管理层要根据预算目标进行资源的有效分配，在下属层执行预算时也要进行监督与控制，以防止出现舞弊等情况，在预算执行过程中如果出现偏差，管理层要及时纠正、调整。若要预算管理真正落实，还要使设定的薪酬激励机制、绩效考核机制与预算目标相一致，这种预算管理循环系统才能保障其有效发挥作用。

（五）构建信息化平台

我国大部分企业的信息化程度相对较低，这就造成了业务和财务之间未形成良好的连接。信息化系统可以使企业更加准确地根据过去的经营情况制订未来的计划，并且还可以根据其反映的预算执行状态，及时对生产经营活动进行调整，在一定程度上保障了预算的灵活性，企业应构建将信息始终贯穿于生产经营全过程的信息化平台。同时还要将企业的各种信息进行集成处理，为编制、监督以及考核全面预算提供充分且科学的数据资源。

五、结论

全面预算管理始终贯穿于企业的计划、实施、控制、协调的全过程，对于企业进行资源配置、控制成本的支出、增强盈利能力具有不可或缺的作用。企业在进行全面预算管理的过程中要明确自身存在的问题，根据实际情况找出有效的解决方案，不能盲目引进外部的全面预算管理模型，应以企业的战略目标为导向，构建适用于企业内部环境的全面预算管理体系。近些年来，随着信息技术的快速发展，也为企业的预算管理提供了新的途径，提高了预算编制的时效性以及经营预测的准确性，原有的预算管理中存在的诸多问题，也会随之迎刃而解。

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[责任编辑：王 旸]