陶维新

(武汉工程职业技术学院 湖北 武汉：430080)

1 企业“文化因子”及其功用

文化是国家实力的根，是企业发展的魂。研究表明，企业战略管理中 “文化因子”的作用及影响深刻而持久。

现代企业管理不乏“文治和教化”。文化植根于全员内心的修养，是以约束为前提的自由及为利益悠关方着想的善良，是将有意识的理性行为转化为人们无意识的自觉行动。“文化因子”(cultural factor)是文化体系中的重要因素，通常伴以特定的表现形式，如企业或公司文化等。

企业文化是企业全员所共建共享的价值观念、目标愿景和行为规范之总和。它通过企业创新机制和外在形象树立体现出来，其中最重要、核心的因子有两大系统：一是企业自身的生长力；二是企业外部的形象力。创新机制诠释企业成长力，成长力主要包括三个方面的内涵：即企业内聚力、才能激发机制、企业永续经营机能；形象力推进企业市场竞争力，形象力有三个必不可少的构成要素：即企业信誉、企业美誉度、市场亲和力。

做企业的最高境界就是做出文化。通过建设企业文化，打造、传承企业商道，用“文化因子”管理现代企业，让企业文化真正成为其先进战略及经营管理手段；用企业文化强化、传承企业价值观和经营管理理念；同时营造良好的环境和氛围，来影响、培育人；不断增强企业凝聚力。

2 企业战略管理中的“文化因子”

目前，企业战略问题已成为决定其竞争成败的关键与核心。企业战略是企业在市场经济激烈竞争的环境下，在总结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的长远性、全局性的谋划或方案。其要素有：产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协调效应。而战略管理则是对企业战略的一种动态“管理”，具体而言就是对“谋划或方案”的制定、实施与控制。它是企业在市场竞争中求生存和谋发展的重要条件。其管理的重点是：因应或预应战略突变及迅速出现的机会与威胁，制定和实施战略并重。其管理过程包括：战略分析、战略制定与战略实施三个环节。

企业文化影响战略决策。价值观是企业文化的核心，它先于战略而且是战略的根本所在。因为企业价值观取向关系着企业战略的质量，企业价值观的认同与否关系企业的发展与提升。只有紧紧围绕价值观制定战略，才能保障战略的认可和顺利执行。华为的成功既是科学战略决策机制的成功，又是健康向上的军事文化因子带来的成功。张瑞敏也确认 “海尔的成功源于无形的东西”，用文化力构建的海尔战略创造了企业奇迹。没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神、企业哲学，再高明的企业经营战略也无法成功。世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，没有文化因子，这些一流公司岂能保持百年不衰。

企业战略管理中，战略分析不能没有文化分析，战略目标制定首先必须明确企业的愿景和使命，战略方案的选择和实施必须保证文化认同，战略控制与调整首推文化控制、理念管理。

企业战略与其主文化关系密切。优秀企业文化能突出企业特色，形成企业成员共同价值观，同时“文化因子”具有的鲜明个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。有个性的企业才能有自己真正的核心竞争力；有个性的文化才是真正属于企业自己的主文化。战略制定后，企业可利用主文化的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工思想观念和行为，使全员共同为积极有效贯彻实施企业战略而努力奋斗。新制定战略应与其文化相得益彰、协调一致，至少也应潜在一致，以保持原有文化支持实施新战略。当然二者并非总是相适应的。当新战略与原有文化不很协调时，企业就应在不影响主文化的前提下，要么调整战略，要么对某些特殊领域实行不同文化管理，以期二者经磨合自适应、相匹配。当新战略与原有主文化很不一致时，企业就必须考虑要么重新制定与企业文化基本一致的具有可操作性的战略，要么吸纳新的“文化因子”重建，亦或作战略适应性调整，以防止造成战略失效。当企业制定了新战略并要求企业文化与之相配合时，由于主文化的刚性和连续性，往往很难对新战略作出相应变革，这时，原有的文化就可能成为实施新战略的障碍。因此，刘元庆教授坦言：企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的重要保证[1]。

3 企业战略家与企业文化构建

企业战略家是具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。现代企业和经济社会的发展，客观上要求企业家成为企业战略家。丁远峙先生强调：优秀企业家必须做好的三件事之一就是“打造能与企业商业模式、企业制度相适应的企业文化。”[2]

企业战略家既是该团队领导核心，又是企业形象和企业文化的缔造者。

如何打造有特色、有价值的优秀的企业文化呢？

首先，要考量企业战略家的能力和素质。关键要有创新、求实的精神特质和战略眼光，有过人的胆略，有组织、感召能力。要把文化因子注入企业，使之具备特有的企业精神和主文化，使企业管理能够更上新台阶，用文化来连接企业员工，凝聚企业精神，从而使企业真正成为一个可持续发展的企业。

其次，要充分运用企业战略家精神特质和才能，明确企业愿景和使命，在SWOT分析基础上，设定企业合适的战略目标——规划沟通企业成功路线。此所谓愿景文化、使命文化和目标文化建设。诚如德鲁克所言：“管理的任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织的力量和成就。”[5]

第三，“以人为本”，创造承诺文化(“天地之性人为贵”——孔子)。企业文化建设要分析研究涉及战略管理的各文化因子及其地位、关系。企业文化因子模型以企业员工为核心，横向为与员工个人事业发展相关的行业与企业因子；纵向为与员工个人情感和责任相关的家庭和社会因子。员工对与之紧密联系的企业、行业、家庭、社会的看法、态度、愿望、观念决定了企业文化的内容。主要包括：

(1)人本管理，促员工忠诚、敬业、成长(对员工有承诺)；(2)做好战略再投资，回馈、服务社会，以期共赢(对社会及其利益相关方的承诺)。

第四，“理念先行”，抓好战略实施与抉择中的文化建设。

(1)坚守核心经营理念(赢在坚持)。文化建设须理念先行。核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。权威不仅决定战略方案的选择，还能创造出保证战略方案成功所需要的企业文化。企业文化建设无需赶时髦，或人云亦云，东施效颦；或标语口号，应运而生；或为理念而理念，放之四海而皆准……而要做到有个性有特色，正确反映行业规律和要求，具有实际应用价值。切忌企业文化政治化、务虚化、口号化、表象化[3]。

(2)战略抉择中的“文化再造”(推陈出新)。齐冬平的《文化决定成败》介绍了“文化再造”典型镜鉴个案[4]。那么，如何搞好“文化再造”、整合与重构呢？对此，可归纳罗列如下要点：①一切可变，唯有核心理念不能变；②海纳百川，兼收并蓄，合理取舍，与时俱进，打造优秀“文化”；③文化传承与创新有机结合，尽量避免“文化虚脱”；④选用强势企业战略家，密切联系市场实际，将先进文化塑造成强势“主文化”； ⑤创建真实、高效、大众认同的文化，以确保文化出于企业的需要，诸如员工的高生产力、高创新能力，高忠诚度等；⑥让“文化” 找准定位、张扬个性、做出特色、取得成就。

4 企业“文化因子”在战略管理中的实践意义

新时代的企业管理实践中，有效运用富有战略价值的“文化因子”，夯实企业文化建设及发展战略的现实基础，引领管理者往高处站、往远处看、往实处干，能使他们变得高明、精明、开明，促其以人为本、以德服众、以智决策。其实践意义具体体现在如下几个方面：

其一，培育原生态文化因子正向功能，形成企业新秀比较优势和核心竞争力，契合战略的本质——力量的建设与运用。

其二，借助文化杠杆内生动力，撬动企业巨轮扬帆致远，为企业发展战略导航。

其三，塑造健康向上深入人心的企业文化，提高员工职业能力、道德和素养。引导并激发全员自律、自治，实现自我管理。整合富有战略价值的“文化因子”，让企业跨入人力资源管理的最高境界。

综上所述，文化管理无为而治是现代企业管理的最高境界。现代企业最高层次的竞争是文化竞争。企业战略管理中 “文化因子”的影响通过企业文化直观真实表现出来，它恰似一把“双刃剑”。一方面，优秀的企业文化帮助企业沿着既定的战略目标阔步前进；另一方面，落后的文化阻碍企业战略管理顺利进行，危害企业成长和发展。企业战略管理离不开企业文化建设三个关键要素：即企业战略家群体、核心与中坚人才和全体员工，汇聚此三方合力共建良好文化基因。用先进主文化的经济活动导向功能、团队建设的整合功能、组织活动的激活功能，营造企业战略管理的“路标系、”“文化场”和“共振链”，作为激发员工积极性的强大动能，成为企业长寿的种子和沃土。通过先进文化体系的构建提炼、强势文化影响的推广传播和优秀文化资源的消费利用，全面推进企业战略管理渐入佳境。