高松芹

（广东中诚安泰会计师事务所有限公司，广东 东莞 523000）

一、工业企业产品材料成本控制存在的问题

（一）材料采购环节存在浪费现象

传统采购模式以申请为依据，以填充库存为目的，库存积压大、损毁率高，供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时反馈，即使在市场需求发生变化的情况下，采购方也不能改变供应方已有的订货合同，因此采购方在需求减少时库存增加，需求增加时出现供不应求，重新订货需要增加谈判过程。没有根据企业的规模、经营方式、业务模式等因素确定合适的采购方式，这样就会造成采购成本、储存成本以及生产过程中的等待成本的上升。

（二）领料过程管控不严

在一般的工业企业中，生产部门领料过程缺乏控制或控制不能得到有效运行，导致材料丢失、浪费。

1、事前控制措施不到位。尤其在中小企业，生产部门根据BOM表到仓库领料，BOM表由生产主管根据产品结构和自己的经验绘制而成，在损耗、用量上没有经过试验论证，会导致材料实际用量与实际领料产生很大差异。当超额领料时，容易在车间造成材料丢失、舞弊；当领料不足时，造成生产线的等待成本上升，既包括机器设备的损耗、待机成本，也包括人工成本。

2、事中控制不到位。材料投到生产线上后缺乏监管，对于多领材料，不能及时返回仓库，同时又缺乏对车间材料的盘点。很多企业会执行年末盘点制度，但由于车间材料、半成品的动态性，往往忽视车间的盘点，直接取账面价值作为盘点结果，而车间却恰恰最容易发生材料丢失、毁损。

3、剩余材料失去监管。在车间，生产工人只负责生产，生产主管只注重订单进度。对于生产领用的剩余材料不能及时做退库处理，或者退库手续操作不完善，导致这部分材料失去监管。

（三）技术层面上，采用非标准件

随着竞争的加剧，越来越多的企业在降低成本方面找不到突破口时，就会寻求产品差异化、追求产品创新。然而在这一过程中会存在很大的研发沉没成本、生产返工成本以及售后的维护成本，产品差异化收入低于上述成本的增加。

二、针对存在问题的解决对策

（一）根据企业的业务模式和规模采用不同的采购方式

1、如果是大中型生产企业，建议根据销售部门提供的销售预算，采用经济订货量模型，既保证生产需要，又保证一定的安全储备量。存货成本包括订货成本、储存成本和缺货成本。大中型企业业务量稳定且形成规模，此时采用经济订货量，在购置成本不变的情况下，节约了订货成本和缺货成本，由于不再积压存货，储存成本降低。

（1）订货成本主要关注采购差旅费、运输费、装卸搬运费、检验费等。由于根据销售部门的平均销售量批量采购，所以订货次数会减少，订货成本降低。

（2）储存采用第三方仓库管理制度。改进后的采购模式以满足日常生产周期需求为目的，不再以满足库存为目的，所以库存量降低，企业可以根据实际情况，不再单独设置仓库，而是采用第三方仓库管理，节约了仓库占地的资本成本以及仓管成本，最重要的是，可以把存货毁损的风险通过签订合同的方式转移给第三方，做到风险转移和风险降低。

（3）缺货成本是指企业因为缺少存货,不能满足生产经营需要而发生的损失,包括停工待料损失、延期交货罚款损失、企业信誉损失等。经济订货量会降低年订货次数、同时考虑存货安全储备，所以缺货成本会降低。

2、如果是小型微利企业，由于其规模较小，销售趋势不稳定，更有一些企业以做别人的加工单生存，对于该类企业，建议采用JIT采购模式。JIT采购又称准时化采购，在这种采购模式下，企业有需求时才采购，极大的消除库存、最大限度地消除浪费。JIT采购由于大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大地提高了工作效率。

（二）领料时根据不同环节建立相应的制度，达到降低成本的目的

1、从规范源头抓起，对企业的每一种产品建立合理的BOM表。对于新产品，由研发人员根据试产结果，确定产品的标准用量；对于旧产品，由于机器设备的精准度、不同批次的材料不良品率不同，会导致材料的利用率达不到100%，此时领料时应考虑到这些因素。所以旧产品BOM表的设定，需要研发人员与生产主管人员根据事实经验而定，并且根据现实因素的变化不断做调整，力求领料与需求量达到最大程度的吻合，避免浪费。

2、对于在车间存在的材料，务必建立责任追究制度和定期盘点制度

（1）建立责任追究制度。车间也是一个独立的经济体，针对它的特殊性，应该建立车间物料管理制度，该制度由车间领料员、生产主管、质检员和仓库主管组成，之所以安排四人，旨在降低串通舞弊的风险以及控制退库材料的质量。对于剩余材料，在质检员检查合格后，由生产主管填写《领料单》，领料员持红色领料单将剩余物料送至仓库，仓库管理员对退库的剩余物料，应认真检查物料的名称、数量是否准确，外观是否受污染。符合要求，可办理入库手续，否则，可拒绝退货。退回的剩余物料存放于原发放前位置，并与其他物料有效隔离，填写货位卡，标明品名、数量、批号、日期、退库原因等，并填写物料台账。《领料单》应单独存放，下次发料时，应优先发放退库物料；如果不能退回仓库，由领料员填写物料滞留单，至少包括订单号、物料名称及型号、不退回理由。领料员填好后，交生产主管和仓库主管审批，由仓库管理员备案，在下次领用同类型物料时，仓库管理员根据备案明细，扣减该类物料的发货数量。如果在日常现场查看，发现车间有物料呆滞而没有执行上述手续，生产主管和仓库主管负主要责任，领料员负连带责任，根据物料的数量和价值，对不同人员做不同程度的罚款。一个企业的任何制度，都不是以罚款为目的，初衷都是为了企业的发展、规范企业文化，所以要奖罚分明，如果制度执行有力，对有关人员除了奖励外，更主要的是在公司内部公示，让所有人员都能形成节约成本的观念，这点也是企业文化不可缺少的一部分。

（2）建立定期盘点制度。盘点是存货管理中一个有力的监控方式。盘点可以及时发现存货的盈亏、质量状况、毁损成度。对于车间材料，由于其动态性，年中盘点或者年度盘点已经远远达不到它的管理要求，仓库管理员应根据销售订单所涉产品的入库情况进行车间物料的盘点。当仓库管理员办理车间产品的入库后，应及时突击性的去车间盘点物料。对于剩余物料，办理退库手续，同时报仓库主管。避免入库很久后再去盘点，避免事前通知领料员盘点。

（三）对材料追求差异化的企业，建议根据企业具体情况执行

产品差异化尽管能使企业在众多的竞争者中脱颖而出，但存在很大不确定性。消费者的消费心理多为产品满足需求即可，至于产品构成，消费者并不关心，所以材料差异化并不能提高企业议价能力。

1、对于生产消耗品的企业，建议材料采用标准件。消费品自身价值较低，同时，消费者的转换成本较低，耗费人力、物力研究差异化并不符合成本效益原则，而采用标准件，可以批量生产，提高生产效率，从而降低成本；可以加快制造业的标准化进程。

2、对于生产非标设备的企业，标准件无法满足生产设备的需求，建议工厂根据自身需求，在不影响正常使用的情况下，建立企业内部标准件。企业内部标准件不同于标准件。内部标准件好处：降低企业的库存量，批量生产降低生产成本，在使用时，相似品种不多，降低误拿误用的概率。

企业内部标准件设计工作由企业设计人员完成，由企业内部技术人员，整理存档。存档后，如有设计残缺，及时更正；如已满足生产需要，并无其他问题，可交予生产批量加工。加工数量可以根据生产需要数量、生产成本及仓储所占位置综合计算，确定数量。企业内部标准件，最可能存在的一种现象：用量不是很多，但是常用，此时根据企业设备加工能力选择外发还是自己加工。外发需要图纸精细化，材料标准化。外发一般选用专用设备加工，成本较低。加工形式分为两种形式：第一种，供应商包工包料，由于一些企业材料的特殊性，而加工供应商的优势在于加工，而非采购，有时，加工型供应商购买材料未有优势，此时需方可以对材料供应商共享甚至可以需方代采购，加工供应商承担采购的费用，以此达到共赢。第二种，需方企业提供原材料，生产供应商只负责加工，此时企业要提防加工供应商窃取原材料，甚至和企业内部人员勾结，窃取原材料。可以选择仓库及技术人员，共同负责外发加工，此时的技术人员，必须具备熟悉此加工件的生产工艺，能够准确计算出多少材料出多少标准件的能力。

三、结语

企业应该认识到材料在产品中的重要性，更应该认识到产品的材料成本控制对企业长远发展的意义。不同规模、不同行业的企业，应根据其业务特点，把材料成本控制规范化、制度化，降低企业的材料成本，企业价值将得到大幅度提高。