宁波市镇海区新闻中心

近年来，广播电视融媒体中心建设迅猛发展，传统媒体受到巨大Udacity冲击。融媒体凭借其充分利用“中央厨房”，得到同一传播信息源后，经过传播技术处理，分发到广播、电视、报纸、网络不同媒体平台，在人力、内容、宣传等方面进行全面整合，全面实现资源通融、内容兼融、宣传互融、利益共融。融媒体时代创新的不仅是理念，更是模式，使得媒介之间的边界由清晰变得模糊，广电行业业务发展核心也渐渐由有线广播电视网转变为新闻入口与平台建设，各种垂直化产品纷纷崛起，新闻生产与传播方式得到全面革新，如何实现媒体融合工作与财务管理工作的协同越来越被重视。

一、广电行业财务现状及管理要求

(一)缺乏全面预算管理

镇海广电实行企业化改制算是较早“吃螃蟹”的一批，于2010年同时合并广播、电视、报纸、网络四家媒体成立镇海区新闻中心，但在财务核算管理上只是作了四家媒体数据简单的“加法”，并没有对原有事业型为主的体制加以革新，每年所做的预算也主要是财政性资金的预算。然而，随着社会不断进步和融媒体深入发展，广电行业除了原有的政治属性外，经济属性也日渐显露，广告经营收入、工程网络收入等逐渐成为广电行业的主要经济来源，原先单一的财政性资金预算已无法满足广电行业财务全面预算管理的发展要求。

(二)成本管理意识淡薄

镇海广电执行事业单位预算会计制度，既不计提固定资产折旧，也不对节目制作及播出成本、栏目宣传推广费用等进行合理分摊，而且广电行业本身重装备、高投入、专业技术设备更新较快，镇海广电固定资产占总资产比例就高达60%，因而无法真实反映广播、电视等媒体实际运行成本，不利于媒体生产流程核算的科学性、精确性，不利于强化人员效率效益意识。

(三)产业经营诸侯分割式发展

在面对以传播迅速、随意性大为突出特点的自媒体蓬勃发展态势中，2015年镇海广电尝试按照“一次采集、多种生成、多元传播、全方位覆盖”的模式组建全媒体部，统一负责新闻宣传的采集，随后由不同媒体部门自行从“中央厨房”中下载获取所需信息，不仅实现了媒体资源高效使用，而且还节省了大量人力、物力和财力。但是在产业经营上，广播、电视、报纸、网络依然各自为阵，没有实现充分融合，乃至出现同一广告客户同时接待镇海广电几家媒体广告营销人员情况，大大浪费人力物力，甚至还误导对方不同媒体之间在争抢业务。实际上，广电行业在媒体融合转型中，只是简单融合了新闻宣传采编播，产业经营还是呈现诸侯分割状态，这既不符合广告客户业务打包分渠道制作、发布要求，也不符合广电行业财务统一核算，指标可比的管理要求。

二、广电行业财务建立“中央厨房”存在问题

一是财务核算口径标准化、一体化。随着广电行业产业经营业务不断深化拓展，其商业模式、财务模式、业务流程、信息管理系统等均由较大差异，如何实现不同媒体产业经营之间财务标准化、一体化成为首要障碍；二是“中央厨房”作为一项系统工程，其前期投入规模相对较大，且因不同媒体产业经营上自身的独特性，建设过程中将面临众多难题，如何实现不同媒体产业之间财务协同，降低领导层推进工作积极性成为一大考验；三是财务人员岗位角色转换和自身技能素质提高问题。

三、广电行业财务建立“中央厨房”措施

(一)建立合理的财务标准

“中央厨房”建设以计算机云服务技术为基础，利用信息平台将分散的、碎片式的数据按照统一的标准进行规范化管理，并将所有的数据都集中在一个平台上，通过对这些财务数据的对比和分析，实现有效数据的输出。为此，镇海广电需打破现有财务分块独立核算的现状，深入分析广播、电视、报纸、网络在新闻宣传、产业经营上各自特征，积极寻找财务融合切入点，统一规范财务核算标准，进而实现不同媒体之间业务模块、财务管理模块的无缝衔接。

(二)强化全面预算管理

“中央厨房”预算管理系统除了继续做好财政性资金的收支预算，用好用足财政资金外，加大对经营收入、大型项目活动收支的预算。特别是，各媒体部门在承办现场直播、网络直通车等大型活动时，事前做好周密安排，编制详细的活动收支预算方案，以克服当前仅仅简单事后记账，缺乏预算执行分析与考核的不足，坚持走项目化管理道路，广泛拓宽收入来源渠道，强化外宣力度。利用“中央厨房”云数据平台，还可实时动态分析预算执行情况，加强对标管理，不断落实预算管理监督体系，最大限度减少预算执行过程中存在的不科学现象，进而提高预算管理科学性。

(三)建立健全成本核算控制

广电行业普遍是重装备、高投入，一台高清摄像机动辄十几万，一套非编系统更是几十万、上百万不等，而且随着设备技术不断精进，各项设备性能更新速度越来越快，机器设备的先进程度直接影响着广告、节目制作的质量。就同一稿件在不同媒体部门之间而言，电视的制作由于是图、声、像的合成，其成本显然高于不需要图的广播、不需要声的报纸，如果单一切块进行成本考核，既无法真实反映实际制作成本，也无法满足融媒体发展核算要求。与此同时，随着环保建设推进，报纸纸张成本也不断攀升，导致运行成本增加，利润空间缩小。为此，我们必须全面考量成本投入与利润产出的对比，既要合理购置必需的设备，又要尽可能的充分利用现有资源融合共享，保持全台一盘棋的局面，不同媒体部门之间通力协作，对设备技术统一管理，进而降低节目制作成本，提高资金使用效率，加强风控管理，提高核心竞争力。

(四)规范广告经营管理与考核

随着新媒体、自媒体进入跨越式发展，我国居民利用手机客户端进行免费阅读、视频节目欣赏的人数呈现递增趋势，进而使得诸多广告商开始舍弃传统的纸媒行业，转向投资新媒体，要求投放的广告形式也不再单一，而是要求图、文、声等多种形式融合制作发布。对此，镇海广电应突破各媒体广告部门独自为阵的限制，统一将广告销售政策、收费价格及承揽情况纳入“中央厨房”，充分利用好广告资源，切实满足不同广告商的制作发布要求。

(五)转变财务管理理念

在传统媒体与新媒体不断融合趋势下，镇海广电依据本地区现状，因地制宜，重新构建全新的管理理念，在新媒体融合过程中，财务人员除了不断加强自身学习和提高能力素质外，要及时关注“中央厨房”共享数据，第一时间掌握各媒体部门第一手财务信息，并参与到相应业务工作中，特别是融媒体中各客户端广告流量收入、客户付费收入、广告运营收入以及跟稿费计酬密切相关的稿件点击阅读量、客户关注度等。

四、结语

综上所述，广电行业在新媒体不断融合趋势下，不仅需要实现广播、电视、报纸、网络等不同媒体间的融合，更需重视财务管理工作、会计核算工作的融合，“中央厨房”在财务中的构建和应用，采用云数据共享，“双功能”核算模式，既满足了“宣传—经营”业务发展需要，又创新了体制限制，既符合产业化运作过程，又合理进行成本核算，全面反映了广电行业财务情况以及经营成果，并对整个财务运行和业务开展情况进行有效的监督，从而有效预防财务以及税务等方面的风险，提升财务管理水平。