浙江省医药保健品进出口有限责任公司

集团企业是将一个或几个企业作为核心，让资本能够实现有效的联结，并对和企业利益存在联系的企业群体予以吸引，让其将核心企业作为中心来实施各类经营管理活动。在集团企业当中，各企业能够对产品、技术、管理和资源等予以共享。就企业整体利益而言，在财务管理方面需秉承一定的财务目标与政策，以此来促进财务管理战略能够得到有效的实施。另外，财务管理属于企业管理的核心所在，现阶段一些企业在各类因素的影响下，使得企业财务管理所具备的作用未得到有效的发挥，以及企业在管理方面存在的缺点，导致无法对企业经营成果予以真实的体现，进而使得集团资产出现流失的情况。公司为加强财务管理，可以有步骤实施以下几类策略。

一、组织架构构建，财务管理的组织保证

构建股东代表、监事、外派经营层以及董事的“四位一体”管控体系，并利用参与被投资企业的股东会、董事会、监事会、重大事项的决策，全面掌握被投资企业日常经营、财务状况来实现对该企业的监督管控，增强对外派管理人员的管理、考核、监督来达到对子公司的间接管理，进而在宏观战略中掌控好方向与经营方式。

在实践工作中，针对外贸公司投资实业特点：以中小企业为主，服务贸易主业，根据市场形势，内外贸并举，壮大自身实力。因此被投资企业需要有灵活应对市场的决策机制，管理层拥有快速应对市场瞬息变化的能力。所以，在内部管理方面需下放充足的自主权，以便于激发子公司的创造性与积极性，进而确保股东方的投资收益。

具体股份比例：据我司实践经验，控股股东占被投资企业股比必须在33.34%以上(拥有单票否决权)，单一最大股东，相对控股即可。另外吸收拥有不同资源的其他股东，主要管理人也要持有一定比例的股权，确保股东间能互相制约。

各方股东根据子公司股权比例委派董事、监事，母公司根据子公司实际情况委派董事长和财务负责人，其他管理人员由董事会聘认。

这样的设置，控股股东在财务上有控制权，能够有效实行财务管理，但同时可以调动其他股东的积极性，愿意投入资源共同发展公司；对于管理人也有必要的激励机制和一定自主权，充分调动管理人的主观能动性。

二、建立健全财务委派制度

要想增强母公司对各个控股子公司财务的监督与管理，并对财务相关行为予以规范，确保出资人合法权益不受到损害以及集团资产保值增值，需要母公司委派财务管理人员进行管理，来达到财务审计、资金监控、绩效检查以及报表披露等相关监管目的。同时，需对委派人员所具备的任职资格和工作能力予以全面考核。委派人可以专职或兼职，其人事关系由母公司统一管理，工资、福利等待遇由母公司统一规定[1]。并且，还需对委派的财务负责人的权利和职责等予以明确，让其根据要求严格履行职责，同时实行任期目标责任制，年终根据财务负责人的实际工作状况开展绩效考核工作。其次，财务负责人应实行定期轮岗制度，委派单位应充分了解财务负责人实际开展工作的状况，支持其工作，为财务委派人员履行职责创造条件。运用财务负责人委派制度，能够让母公司在第一时间掌握控股子公司的经营与财务动态情况，有效防止所属企业的重大决策失误和严重违规行为，防范经营和财务风险。

三、完善集团公司内部审计制度

在集团公司管理中，完善审计制度对于改善管理水平具有重要意义[2]。母公司应设立内控审计部门，内控审计部直接对董事长负责，向董事会汇报工作，监事会对相关审计工作进行监督，同时，还要保证母公司审计部门的执行力。对于子公司，应该充分发挥审计部门的审计工作，通过内部控制，强化执行力，及时发现问题并采取解决措施，及时处理相关责任人，在内部形成良好、完善的监督管理机制。具体包括，加强母公司及子公司的制度建设，建立健全子公司董事会负责制的内控制度。充分考虑母公司的实际情况，由母公司内控部门和子公司审计委员会选择合适的制度建设流程与方法，选择某一固定时间评估子公司的内控制度，完善公司的内部审计制度。加强集团资产控制，完善审计流程。对重点项目以及经济合同应该加强单项审计的实施。

四、建立健全和完善财务会计核算体系

母公司和控股子公司形成完善的股权关系后，要积极主动行使出资人权利。根据企业会计准则要求以及企业的实际情况，建立完善、规范的企业集团财务会计报告、内部审计、资产管理、预算管理、资产和资金的管理、会计核算以及财务管理等财经管理制度。母公司要定期或不定期地对所属成员企业的财务会计人员进行集中培训，提高财会人员素质，保证子公司执行统一的集团财务政策，加强集团内财务人员交流和互动，提高财务报表质量。检查所属控股子公司执行财经法规、法律和集团内部各项财务制度实施情况，发现问题第一时间纠正，问题严重的要警告、通报或移交司法机关进行处理，有效保障集团所属企业财务管理的制度化和规范化。

五、对重大投资项目实施财务监控

(一)投资决策监控

母公司统一审批控股子公司的重大投资决策，由母公司统筹子公司的投资方向、资产重组、投资规模、达到一定规模的扩建和改造项目等。控股子公司在重大投资方面有建议调研权，但决策审批由母公司通过控股的股东会或董事会决定。同时设定一定投资限额或根据子公司净资产的一定比例将一些中小投资决策权分配给子公司，能有效调动管理者的能动性，但这种限额或比率是有限的。

(二)对外筹资监控

由母公司牵头集中对外筹资，通过规模筹资可以提高融资能力和降低融资成本，再通过内部贷款向子公司提供资金，子公司其他股东按出资比例对贷款资金提供反担保(股权或资产抵押)，从而严格控制财务风险。当然也可以根据控股子公司的经营情况制定各种政策，保持一定的资金自筹比例。禁止子公司单向对外担保，对互保行为严格审核。

(三)资金调度监控

母公司通过设立财务结算中心、子公司银行账户联网等方式，对控股子公司的现金流转特别是大额资金的支付进行监控，实施资金集中管理。动员集团内部闲置资金，在各控股子公司之间调剂资金余缺。为确保控股子公司的日常开支需要和灵活性，可以制定明确的支付和存款限额，母公司要实时监控超出的限额部分[3]。

(四)收益分配监控

控股子公司的利润分配方案由母公司掌控的董事会提议，经股东会审议通过，分配方案立足于控股子公司的持续发展。

六、日常财务状况监控

子公司定时上报月报，定期上报财务分析报告(季或半年)，母公司每月汇总报表，定期(季或半年)分析子公司的财务报告，重点对流动比率、存货周转率、流动资产周转率、资产负债率、净资产收益率等指标进行分析，发现异常情况，深入挖掘，找出原因。

七、结语

确保集团公司的持续、稳定发展，需要对控股子公司加大管理力度，特别是财务管理，只有进一步强化管控才可以促进集团资产增值保值。在企业集团实业的不断发展以及业务的延伸下，有效控制子公司，构建完善的财务监管制度，逐渐变成集团公司中极为重要的财务管理一部分，在集团公司制度建设中占据着极为重要的位置。