卢蔚霞

摘要：當前，全面预算管理在我国集团企业广泛应用，用以提升企业管理能力，推动企业战略目标落地，在市场竞争中处于优势地位，但在实施中也存在较多问题。一些集团企业全面预算管理理念尚未深入人心，预算管理机构、制度等不健全，预算目标确定、调整等管理机制存在缺陷，全面预算管理在促进战略实施，加强子企业管控等方面作用未有效发挥，使集团企业实现科学的全面预算管理仍存在较大的差距。企业管理者要转变传统的管理理念，结合企业实际，健全全面预算管理体系，促进总体管理水平提升，推动集团企业高质量发展。本文以H集团为例，对该集团在实际实施全面预算管理的主要做法进行深度剖析，结合笔者工作实践及理论研究，探索集团企业在全面预算管理实践中面临的困境和存在的问题，进而有针对性的提出解决建议和对策。

关键词：集团企业;全面预算管理;困境;对策

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念

预算是在战略规划和决策基础上，以数量和金额形式反映特定期间的资源配置状况和经营活动的详细安排。全面预算包含三层含义：一是基础环境全员参与;二是业务范围全面覆盖;三是管理流程全面跟踪。全面预算管理是以全面预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全面跟踪的综合管理系统。

（二）全面预算管理的作用

1.规划与计划

通过全面预算管理，企业可以将战略规划目标细化分解为各预算执行单位的具体经营和工作目标，并落实到行动计划。

2.沟通与协调

通过全面预算管理，能够帮助改善组织内部的沟通和协调，如集团企业总目标与下级企业子目标的协调，职能部门之间目标和行动的协调。

3.控制与监督

通过设定预算目标，管理层可以通过预算监控企业经营目标的实现程度和状况。通过总预算的层层分解，预算执行情况对比分析，可以发现企业新的增长机会或是经营管理中存在的问题和风险，及时进行调整，更好地促进企业价值的增长。

4.考核与评价

通过全面预算目标的设定，为员工的绩效评价提供了标准，绩效评价使企业能通过多种方式激励员工，从而提高员工的工作积极性，充分发挥主观能动性。

二、H集团实施全面预算管理的现状

（一）集团基本情况简介

H集团企业，成立于2010年，是一家跨地域的传媒集团企业，集团秉承探索和创新传播技术与新媒体渠道的理念，致力于品牌顾问、公关传播、移动互联广告、新媒体营销推广等业务。公司下辖10余个二级子、分公司，年营业额5亿元以上，行业排名TOP5。

（二）企业预算管理整体情况

H集团2014年开始施行全面预算管理，建立了预算管理制度。预算按用途分为财务预算、业务预算、专项预算。预算按时间长短，分为年度预算、月度预算和周预算。年度预算主要包含财务预算中的利润表预算;业务预算包括销售收入、成本和费用预算。月度预算和周预算主要指现金预算。

集团年度预算编制流程包括确定预算目标—预算目标分解—预算目标下达—预算编制上报—审查平衡—审议批准—下达执行（预算控制）—预算调整—预算考核评价。

从H集团实施全面预算管理几年实践来看，在提升集团管控水平、提高经济效益、实现高质量发展起到了一定作用。但是，在预算编制、执行与评价等环节也暴露出一些问题，直接影响了预算管理的效果。

三、H集团全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理理念尚未深入人心

集团总部和各子、分公司以预算目标为参考依据，通过全面预算来实现战略意图和全员的管控，但部分管理层尚未完全确立全面预算管理的理念和意识，没有自觉地参与到全面预算管理之中。实际工作中，部分管理层没有认识到实施预算管理的真正意义，认为只有在大型企业才有实施预算管理的必要性，对本企业实施预算管理的重要性缺乏思想认识，因此对全面预算管理不够重视;部分管理人员认为全面预算只是财务部门的事情，与自己部门关系不大，造成对全面预算管理投入精力不足;部分管理人员认为预算限制了自身经营活动的灵活性，阻碍了自己的业务发展，是属于多余的羁绊。总之，在集团上下，未形成全面预算管理文化，预算管理的理念未深入人心。

（二）预算目标的确定机制不健全

全面预算管理的核心是目标管理，预算目标确定与分解的好坏，直接决定了全面预算管理工作的成败。然而，在确定预算目标，并分解到具体责任单位或责任人的过程中，却做得并不尽如人意，不仅影响全面预算管理作用的发挥，还容易带来内部矛盾。H集团每年11月启动年度预算编制工作，初步预测下年经营目标，在此的基础上，提出下一年度预算目标。预算指标包括营业收入、营业利润和现金流量等指标。各分、子公司、集团内各部门根据总体目标分别编制各单位预算后，报送集团公司。集团公司总部对预算进行审核，提出修改意见，修订后形成集团预算，经集团总经理办公会审批后下达执行。从集团总部角度，只要各子、分公司汇总后能够达成集团预定的总目标，但由于信息的不对称，对下级公司目标审核确定缺乏使人信服的依据，有强加于人或目标水平过低现象;从下级公司角度来看，经营者更倾向于较低的预算目标，因为在现行的目标确定机制下，预算目标基本上是逐年只升不降。这样使上下级关于目标确定处于对立面，存在严重的博弈思维，上下级之间缺乏足够的信任，而且可能由于分配不合理而造成同级单位间的不平衡，引发矛盾冲突。

（三）预算编制缺乏定额体系支撑

H集团业务由各类不同的项目构成，在年度预算基础上，实行项目预算控制。项目分为年单服务项目和KIS（单个）项目。这里主要介绍年单服务项目的预算，年单服务项目通常是以年为周期，平均分解到各月消耗KPI。项目分为固定总价和单价合同，通常根据合同总价或者预计业务量测算预算收入。项目的预计成本、费用根据市场环境因素、供应商状况和公司管理制度的规定测定，经审批后，形成项目预算控制。项目预算的编制过程依靠过去的经验数据较多，缺乏一套完整的定额管理体系，为项目预算编制提供支撑。项目预算的精细化程度不够，预算的各项数据不够精确。有时在缩减开支、节约成本的要求下，强行削减成本费用百分比，而不是在细致的成本费用构成、成本费用的合理性分析的基础上制定预算，造成业务部门缺乏成本控制的动力和控制意识，使预算控制失效。

（四）預算调整机制不符合管理实际

预算编制是建立在对未来年度的预测基础上的，依赖于对未来经营条件的估计，所以不可能做到绝对精确和可靠，需要建立相应的调整机制。H集团规定每年7月份，根据预算执行情况和市场环境，进行财务预算的调整。项目预算，根据每个项目的具体执行情况，按季度分析或出现重大变化时，考虑是否进行预算调整，如执行预算调整程序，按预算管理制度规定执行相应的预算调整审批程序，项目预算调整后，按新的预算进行控制。集团在制度中规定了预算调整的窗口期，虽然适应了预算调整的需求，但未建立明确的调整细则，也带来了相应的问题。一是在年初预算编制中造成有的二级企业预算编制随意性;二是调整时间僵化，有时造成预算不符合实际状况，产生较大偏差;三是项目预算调整过于频繁，存在随意性问题，导致预算的刚性不足。

（五）全面预算管理信息化水平不高

H集团每季度出具管理报表，反映预算与实际执行情况，并对管理报表进行财务分析，并反馈给公司管理层，以便及时采取措施。集团总部及多数二级企业引入了单机预算控制软件，基本能够实现对本单位预算执行情况的监控，但是集团整体预算编制、下达和监控，主要依据上传下达方式，尚未建立实时的线上预算系统，在预算执行中带来一些问题。一是集团管理人员不能随时监控到子公司的预算执行情况，不能很好地进行子公司的信息管控，不利于提升集团公司的整体管理水平;二是通过系统外报送的管理报表，可能存在人为因素的操控，不利于反映企业真实的管理情况。

四、集团企业有效实施全面预算管理的对策

以上预算管理存的问题虽然以H集团为例，但也是很多集团企业普遍存在的问题，甚至在有些大型集团企业也会时有发生，针对以上问题提出如下建议和对策。

（一）提升对预算管理重要性的理解和认识

全面预算管理是典型的“一把手”工程，从形式上看预算表现为多个单项预算组成的责任指标体系，但从本质上说预算目标是企业战略目标的体现。如果企业各级领导不够重视和支持全面预算的管理工作，不可能达到预期的管理效果，所以集团企业要从以下几方面增强对全面预算的认识。一是提升全员战略意识，建立以实现战略目标为导向的全面预算管理的文化氛围，企业的治理层和经营管理层要达成共识，充分理解全面预算管理与战略目标之间的关系，从高层思想层面扭转对全面预算的认识;二是全员参与到全面预算管理工作中，全面预算的基本理念就是全员参与，涉及到全过程，全面预算管理绝对不仅仅是财务部门的行为;三是提升全面预算控制水平，打铁还需自身硬，财务部门需要从各个方面提升预算管理的合理性、适应性和精准性;四是加强全面预算宣贯，定期对全面预算参与人员进行预算知识的培训，不断提升员工专业化水平。培训内容应包含预算管理制度、预算相关业务流程及编制要求、预算实施过程中的问题等。

（二）完善预算目标的决策机制

年度预算目标的确定，需要根据企业的发展战略，分析内外部环境的基础上，遵循先进性、可行性、适应性、导向性、系统性性原则，考虑股东对预算目标的预期、以前年度实际经营情况、预算期内重大事项的影响、企业所处发展阶段的特点等因素，按照相对客观和科学的方法确定。在预算目标确定上应从以下几个方面来提升。

一是采用自下而上、自上而下、上下结合的预算目标确定程序。先自下而上，是集团总部充分了解下级企业的实际状况和对预算期的市场预测，这样可避免集团总部脱离实际;然后自上而下，集团公司总部充分考虑战略目标的年度任务要求，对企业上报预算目标进行修正。

二是采用对标数据模型，坚持数据说话。自上而下对下级企业上报的预算目标进行修正要有充分数据支撑，可采用对标数据模型的方法，将下级企业与行业标杆企业、平均水平、内部企业水平进行横向对标，同时与企业历史数据进行纵向对标，分别赋予不同权重，科学合理确定预算目标。实施过程中可参考以下模型。（见表1）

三是采用适当的考核激励方式。对预算目标应适当分级，分为基本目标、战略响应目标和降级目标，企业可根据自身实际情况，选择预算目标的水平，但目标水平的确定直接确定了考核结果的起点。比如，选择了降级目标，即使年终超额完成任务，也只能停留在较低级别的考核结果范围内。

（三）建立完善的预算定额体系

H集团企业作为传媒服务企业，人工成本和供应商的采购成本，占成本费用绝大部分。要提高企业盈利水平，除了扩大市场占有率和增加收入外，最重要的是降低人工成本和供应商采购成本。因此，需要制定较为细化的动态定额体系，以提高预算编制的精准度，同时也为企业对外报价提供依据。

一是建立完善的人工时消耗定额体系。可以引用作业成本法的思路，对业务进行详细分解，按照业务的性质，对竞品信息监测、负面舆情监测、专项监测、新闻稿件、软文稿件、SEO稿件推广、微博推广、重大品牌活动推广、专题报道等工作，设定科学合理的人工时消耗定额，尽量降低人工的无效耗费和重复劳动。

二是建立供应商定额成本体系。与主要供应商达成长期战略合作伙伴关系，建立公司供应商库，对各类服务采购成本进行相对稳定的价格锁定，并完善供应商考核评价机制，对供应进行动态调整。

三是建立主要管理费用定额体系。对于发生额度较大，并与业务收入紧密相关的主要管理费用也要建立定额，比如对驻点租赁费用、业务招待费、差旅费等，建立相对细化的标准，以实现对费用消耗的控制。

（四）健全预算调整机制

预算实际执行过程中的预算目标调整，是比较难以解决的问题，控制过严或过松都会影响预算存在的价值，因此在实际操作中要辩证地把握预算目标调整的灵活性。笔者认为应从以下几个方面做出努力：

一是细化预算管理制度，进一步明确预算调整情形。废除年度预算调整固定窗口期，维护预算目标的权威性和约束力，谨慎进行预算调整。制度中明确预算调整情形，例如在供应商价格产生一定百分比的变动、主要客户业务发生重要变化、公司内部管理发生变革等情况时才允许进行预算调整。全面预算管理是一个控制工具，通过目标管理发挥其控制作用，因此，首先要保证预算目标的权威性，预算调整应作为特殊事项处理，严格遵守制度规定的情形，并按照制度审批流程，由预算编制的审批机构进行审批。

二是配合实施滚动预算，在滚动预算编制时定期滚动修订后续预算目标。滚动预算保持预算期间为一个会计年度，在每月结束时滚动编制下个预算期间的全面预算，这样可以在每个月末重新审视经营、市场、供应商等条件的变化，并将新情况及时反馈到下一期滚动预算中去，使得预算目标调整动态化、实时化、适应化。

（五）提升全面预算管理的信息化水平

信息是预算管理流程中最关键的要素，信息质量的好坏直接决定了企业的全面预算管理效果。全面预算管理的时效性、信息共享性，滚动预算的编制，都要以完善的信息平台为支撑，因此需要建立全面预算管理信息平台。一是要把全面预算管理和信息技术有效融合，运用信息平台收集全面预算管理过程中需要的财务和非财务信息，使用信息平台对预算执行进行实时监控，发现执行偏差，并通过平台快速把相关的信息传递到有关管理人员手中，以便迅速采取应对措施。二是要把全面预算管理和业务管理有效融合，即实现业财融合。通过网络、数据库和应用软件等软硬件系统平台的整合再造，将企业的业务与财务流程融会贯通，实现资源的合理配置与共享，经济业务的实时控制，最大程度地调动各预算主体的主动性，加强自我监督评价，促进全面预算规范化、标准化、精细化，进而真正发挥预算管理管控职能和作用。

五、结束语

综上所述，集团企业在实施全面预算管理的过程中，要以企业战略发展为导向，将全面预算管理理念有效融合到企业管理的具体工作中，通过全面预算管理有效实施，更有效的配置资源，快速提升企业的管控水平，助推企业战略目标的实现。在实际实施中，要提升对全面预算的重视程度，健全组织管理机构和机制，完善预算管理目标确定和调整机制，建立科学定额标准，提升信息化水平，不断改进集团企业全面预算管理的实施与监管的模式，构建科学、合理、严谨的全面預算管理体系，帮助企业在纷繁复杂内外环境和激烈的市场竞争中，保持竞争优势地位，为集团企业实现可持续高质量发展奠定坚实基础。

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