宋华礼

企业集团现金流管理应对白热化市场的方式就是将闲散资金进行集中并归集到企业集团总公司中进行统一的配置是企业集团的必然选择。所以，企业集团不仅需要能够将各个分子公司的资金进行归集，同时还需要能够控制资金的流量与流向，及时地调整企业集团各分子公司的资金盈余。确保资金能够为企业目标服务，保证集团公司整体资金平衡。本文将会从现金流管理的基本概念进行阐述，然后对企业集团的现金流量管理存在的主要问题进行分析，再提出相对应的策略，帮助企业集团加强现金流管理。

一、现金流与现金流管理基本概念

现金的概念在会计学当中具有广义与狭义的区别。狭义的现金主要是指企业的库存现金，也是企业集团财务部门为支付企业日常运营开支而保管的库存现钞，涵盖人民币现金与外币现金;而广义的现金主要是指货币资金是企业运营环节当中以货币形态存在的一种资产，涵盖库存、现金、银行存款以及其他货币资金，现金能够投入到市场流通的交换媒介，能够用来购买商品货物、劳务或者偿还债务，也是企业当中流通性最强的资产。

现金流管理主要是针对现金进行全过程的分析，针对资金运用事前、事中以及事后的分析，事前分析主要是在资金运用前对整个过程各种资金活动可能性进行分析，而事中分析则是在资金预算执行的环节当中，对资金各种活动涵盖经营活动、筹资活动、投资活动的成效进行管理。事后分析主要是针对资金执行的结果进行现金流考核的标准，有利于为现金流的运用提供历史资料。

二、企业集团现金流管理存在的主要困境

1.现金流管理目标与企业集团战略目标相背离。企业集团通常是遵循板块化运营、专业化管理、差异化监控以及集团化运营的多种特征结合的方式，主要涵盖企业的整体战略规划以及各个板块的战略规划，通常需要根据各个产品的生命周期进行合理的顶层设计。但是现金流管理的基本目标主要是为了能够实现企业集团经营现金流量的最大化、自由现金流量最大化，以及企业集团整体现金流量利用效率。这些现金流管理目标与企业的战略规划目标通常会产生一定的冲突。而且战术层面上两者很难协调一致，无法推动企业集团现金流管理的稳健发展。

2.指标考核机制与现金预算管控体系缺乏协调合作。企业集团的指标考核机制通常都是以利润、收入作为依据。以现金流为核心主要是为了收付实现制与权责发生制的调整，针对当期还原业务量最大的情况下进行优化。另外分子公司的资金管控与核算形式与总部不同，因此考核机制的标准存在差异，同时各个行业、各个板块以及各部门之间的现金流预算指标之间缺乏紧密的联系，正是这样的差异性使得企业集团对于各个分子公司的现金预算管控上造成了审核把控的困难。

3.现金流集中管理无法发挥其最大的效用。许多企业集团运用财务公司针对现金流进行管理，然而财务公司职能通常是等同于一般银行的基本职能，尽管所有的资金都在财务公司进行集中管控，但是从某一方面来看，正是由于上述情况造成财务公司在资金集中管理、贷款控制以及担保约束等方面无法遵从企业集团的战略规划。此外由于上述的不协同，致使分子公司的资金管控与现金流预算考核无法协同适应。最终造成许多不应该注入现金流的单位通过不真实的利润表获得了贷款。

4.各个层次现金流量表缺乏借鉴指导。现金流量表主要是在20世纪70年代由美国格兰特公司在利润充裕的情况下盲目扩张造成现金流短缺而倒闭后，会计行业逐渐意识到现金流状况报表的重要性，同时逐渐地提出了相应的制度。然而从下属单个企业到企业集团合并报表来看，现金流量表仅仅只能反映某一个时间段的资金状况，无法与现金流预算系统进行匹配，同时无法对资金的情况进行预先判断。此外企业更多的是通过利润、收入来作为评判标准，并不是根据现金流的充足、均衡作为目标，使得现金流量表无法发挥出应有的作用。

三、企业集团现金流量管理的具体优化策略

1.制定整体战略，将全集团的现金流管理目标进行有效的统一。企业管理的最终目的是实现自身的生存和可持续经营，这也是企业进行现金流管理的主要目的。因此，企业要想实现自身的长远发展，离不开现金流的均衡流动。而对于集团企业的各个分公司而言，其主要的目标是实现集团企业经营性现金流的最大化，其底线是确保集团企业在经营现金流的过程中不出现缺口，并且在此基础上实现企业整体的战略目标和发展愿景，站在集团的层面上努力实现现金流的最大化，帮助企业集团实现现金流量利用效率的最大化，因此需要从整体战略出发，将各子公司的现金流管理目标进行有效的统一。

2.明确部门职责，建立健全科学合理的现金流管理体系。现阶段，集团企业现金流量管理的模式通常是进行统一的收支，通过资金结算中心进行处理或者由财务公司介入，并且在此过程中不断丰富和完善企业集团现金流管理的顶层设计。因此，要明确和突出集团财务部的职责，充分发挥其作为集团企业全面预算管理的作用，由其全面负责集团企业资金预算和统筹内外部的融资安排，向集团定期汇报资金的编制和预算具体的执行情况。此外，要充分发挥公司财务部门的作用，加大对资金管控的力度，以此来保障具体项目操作和执行的规范性，不断丰富和完善集团企业现金流管理体系。

3.强化管控原则，构建企业集团现金流管理理念和文化。在目前的经济环境下，“现金为王”是企业财务管理过程中的一条重要理念，因此集团企业在自身的发展和建设过程中，需要积极树立现金流管理文化，不断加强管理力度，对各个行业和层级的管理思想进行有效引导，对相关的管控原则进行坚持。需要坚持资金全面归集、全面覆盖预算和“收支两条线并行”的原则。将资金支付的顺序进行科学、合理的安排，保证集团企业整体的生产和运营秩序，并在此过程中坚持资金的实际结算和预算相一致的原则。

4.加强资金预算控制，建立并完善以现金流为核心的考核机制。需要企业集团积极建立并不断完善预算管理指标体系，进行全面调查和深入分析，对现金流指标体系不断加以改进，对集团的战略目标进行不断优化，要求预算目标的制定要符合集团企业现阶段的发展特点和运营管理的实际状况，不能过高也不能过低，要坚持各个分公司之间的沟通、交流与协作。要将现金流指标和各个经理层的绩效挂钩，并以此作为其绩效的考核标准。在此过程中，要求经理必须贯彻“借贷要偿还、投资有回报”的理念，加大对集团企业各单位现金流目标的考核力度。此外，需要注意的是集团企业对资金预算进行控制不仅仅只是简单地堵，而是要将自身的现金流预算、筹资预算和投资预算进行有效地结合，以此来实现彼此之间的高效匹配。

5.提高应收变现能力，加大现金流的监督与管理力度。需要对各个应收款项的具体情况进行全面的摸底和梳理，要求各个分子公司编制并完善应收账款的账面情况表，以此来对应收账款的金额、账龄和存量情况进行全面、有效的了解。此外，需要集团企业各个单位和部门严格坚持应收账款的清收管理制度，业务部门和销售部门应该明确知道自身在应收账款管理中的具体作用，严格履行好相关职责，对应收账款进行持续、有力地跟踪，并加大风险防范力度。集团企业还要加强合同管理，并按照合同中的相关条款对业务履行情况进行有效地跟踪和分析，对开展的具体情况进行全面的了解，从而有效降低應收账款风险。也需要集团企业加大自身内部的经济管理力度和秩序建设，对内部进行有效管控，从而减少内部各单位和部门相互拖欠或者是占用资金的现象，对其经济行为进行有力的约束。

6.积极推动产业融合，促进实体经济快速发展。在经济全球化的今天，行业分工不断细化，资源配置效率不断提升，推动了金融和产业更深层次的融合。因此，在新的经济环境下，资本和实体的对接已经成为了明显的时代特征。在实体产业的发展过程中金融起着至关重要的作用，因此需要集团企业积极采取行之有效地措施，打通金融血液，创造产业利润，不断提升资产的资本化程度，对证券化水平进行有效地提升，加大重大资产的重组与再融资，对再融资的资本以及所收购的优质资源进行高效地对接，充分发挥互联网金融和供应链融资的优势，对自身的债务结构进行优化和调整，从而尽可能的将财务风险控制在自身可以承受的范围之内。不断推动集团企业自身的债务结构向股权化、低价化和长期化的方向发展，只有这样才能帮助集团企业不断布局和完善金融产业，更好地适应新经济时代背景下的发展潮流，也有助于企业更加科学、合理的建立、优化并完善金融产业风险控制体系，从而帮助企业集团更好地实现整体战略目标，确保自身日常运营与管理的有序推进。

（作者单位：中铁十八局集团有限公司）