叶志娟

A公司始建于1907年，是一家综合性的食品工业企业。近十年来，A公司处于外部业务板块拓展、内部管理体系升级的战略转型期。中层管理人员是转型的核心力量，其效能的发挥对于企业至关重要。本文就其中层管理人员绩效管理指标体系现状进行深度剖析，发现诸如绩效管理目标与战略目标脱节、工作分析缺失导致职责不清、绩效指标欠系统且缺乏引导性和激励性、指标制定缺乏沟通等问题。针对发现的问题，在战略分解、工作分析、流程梳理的基础上，设计出适用于A公司中层管理人员的绩效指标体系。旨在促进企业持续改进，提升企业核心能力，最终实现战略目标和中层管理人员职业发展的目标。

一、A公司中层管理人员绩效指标体系问题分析

1.A公司中层管理人员的主要职责。A公司中层管理人员的主要职责来源于两个方面，一是管理工作，二是专业工作。以品质管理部为例，其中层管理人员的主要职责如下。经理岗位主要职责：原辅料标准制定及验收、生产过程质量控制、成品质量检验、供应商管理、体系建设、部门管理;副经理岗位主要职责（包装容器）：包装容器供应商管理、包装容器标准制定及验收、商标版面核对;副经理（工艺标准）岗位主要职责：工艺技术文件管理、产品标签管理、BOM表管理、包材实验室管理;经理助理（实验室）岗位主要职责：质量控制监督管理、实验室日常管理、安全管理;经理助理（现场工艺）岗位主要职责：原辅料验收管理、车间现场巡检、投诉处理;经理助理（企标、体标）岗位主要职责：企业标准编制/修订、CNAS体系建立和维护、体系管理、微生物实验室监管、单证管理。

2.A司中层管理人员的特点。①职责变化较快，存在因人设岗及职责随人走的现象。A公司前二十多年属于稳定发展期，从产品到市场到管理人员，几乎没有太多变化。近年来，随着业务板块的拓展和管理人员的更新换代，各项管理职能和业务流程需要重新梳理，制定标准并进一步优化升级。故而组织结构及相应管理人员的调整比较频繁。②技术人才充当管理人才。公司长期以来，晋升通道比较单一，基本只有管理职级，近年来才开始设计技术专业职级。因此，中层管理人员中存在不少专业技术人才，有些连管理职能都没有。③整体管理胜任能力偏弱。部门负责人存在兼职现象，即存在1人负责两个部门的现象，还有8人为副职主持工作，占部门负责人的40%。企业在上一届管理人员上岗到2010年这二十多年间几乎没有培养出管理储备人才，也没有相应的机制。导致中层管理人员接班仓促，胜任力还不足时便需要硬拔到岗位上历练。

3.A公司中层管理人员绩效指标体系存在的问题。①绩效指标与战略目标脱节。A公司战略目标的确认和分解、各部门重点工作的确认反馈基本是缺失的。各部门主要根据经济指标的指向、惯性的职能或业务、领导交办的阶段性业务开展工作。②岗位指标及能力指标缺失。部门负责人只有部门KPI，没有岗位KPI;副职和助理的岗位KPI也只是具体的重点工作，另外有部分扣分项的行为指标。绩效指标的主要来源除了战略目标，就是岗位职责和关键流程，而A公司转型升级配套的工作分析、岗位职责梳理和关键流程优化还未能完善，致使只能以工作任务代替岗位KPI，使得绩效管理指标体系的科学性大打折扣。另外，整个指标体系没有能力评价和发展方面的指标。中层管理人员是企业管理的核心，其管理能力直接关系到企业的核心能力。不关注能力的培养和过程的监控，业绩结果自然不会尽如人意。③缺乏明确一致的评价标准，评价主观性强。副职和助理的月度重点工作，从项目的确定、评价标准的制定和评价实施都由部门主管实施，主观性强，不同部门主管的能力、要求各不相同;另外，任务分配难易程度跟员工能力相关，而考核只是以完成率来评价，对于员工能力或任务难易程度没有评价和区分。可能会出现部门主管越严格、要求越高，或员工能力越强、所领任务难度越大，则任务完成越会出现问题，绩效考核得分会越低的现象。

二、A公司中层管理人员绩效指标体系改进方案

1.绩效指标体系改进的思路。通过对A公司运营情况及中层管理人员绩效管理现状的深入了解分析，在战略梳理、关键流程分析、工作分析的基础上，建立切实可行的绩效指标体系。新方案针对现行绩效指标体系中存在的问题进行了系统的改进。具体思路如图所示。

2.绩效指标体系的构建。①应用平衡计分卡的思路确立企业战略目标和关键成功因素。A公司愿景：举德商旗、走品质路、做百年企业，成为中国优秀的、深得客户信赖的综合性食品企业。使命：传承百年民族产业及古法酿造工艺，持续为消费者提供绿色、健康、美味、便捷的产品。战略：实施“立足工业，走出工业”、“立足罐头、走出罐头”的“3+2+2”战略，即发展罐头、软包装、调味品三大系列产品;发展小厨，建设中央厨房;开创体验经济新模式，建设酱文化产业园;开发优质大米和速冻调理食品业务。就各业务板块制定年度收入、利润、渠道及产品目标。根据战略，应用平衡积分卡的思路梳理四个维度的战略目标和相应的关键成功因素。②依据关键成功因素结合企业管理现状开发企业级KPI指标。根据管理特性将KPI指标分为四类工作：重点经营工作、年度重点工作、重点改进工作以及日常管理工作。“收入”、“客户”、“品牌”类指标为重点经营工作;上一年度经营检讨发现的问题作为重点改进工作，本年度的重点改进工作是“成本”类指标;“品质”、“流程效率”、“合规经营”及“关键人才保留”类指标为日常管理类工作;服务于关键成功要素的管理类提升方面的指标为年度重点工作。③根据部门职责分解企业级KPI并确定部门级KPI工作分析形成部门职责及岗位职责说明书。如A公司正处在转型升级的关键时期，随着业务模块的增加、关键流程的变化、各项管理职能的升级，各部门职责及岗位职责的梳理是当下十分必要的。而且部门职责和岗位职责是战略目标分解的依据，是绩效管理体系建立的前提。因此，在战略目标确定以及关键流程梳理后必须进行工作分析，形成部门职责说明书及岗位说明书。由于篇幅有限，以品质管理为例。根据部门职责确定部门级关键绩效指标。根据关联度将公司级关键绩效指标分解并转化成部门级关键绩效指标，由于各部门职能侧重不同，转化后的部门级关键绩效指标可能不具备平衡计分卡四个维度的全部内容，而是侧重在某几个维度。

三、研究结论与改进方向

1.主要结论。本文通过研究学习绩效管理及其他人力资源方面的相关知识，吸收其思想内涵，深入调研分析A公司中层管理人员绩效管理方案，结合A公司的管理现状和行业特点，完成了A公司中层管理人员绩效指标体系的改进工作。新體系针对现行绩效指标体系存在的问题采取了有效的改进措施，主要特点如下。一是提高了高层管理人员的重视度。新方案要求高层管理人员必须身体力行，主导、监控体系的运行。成立绩效管理委员会和绩效管理办公室，高层管理人员是其主要成员。并且加强培训，提高高层管理人员绩效管理的意识和能力。二是绩效指标制定更科学。新指标体系紧扣战略目标和关键成功因素，结合工作分析、流程梳理和上一年度经营检讨。制定的过程考核者与被考核者充分沟通，达成一致，并签订协议。新体系基本能够达到提升中层管理人员的满意度，发挥其主观能动性;提升中层管理人员的胜任能力，促进其职业发展;提升管理效率，降低内部交易成本;明晰努力方向，促进战略目标实现的改进目标。

2.持续改进的方向。绩效管理是一个持续改进的过程，应根据体系运行的情况和企业内外部环境的变化及时调整修正，以适应企业的不同发展阶段和管理模式。新体系运行后，每一年年终对体系情况进行全面的调研，了解其适用性、实效性和满意度。根据调查结果、年度经营检讨和下一年度的经营目标，修正体系并制定下一年度的绩效管理计划。

（作者单位：厦门福友企业管理顾问有限公司）