娄玉飞 刘青春 李凯

摘 要：论述工位制节拍化精益生产线建设对动车组制造中人、机、料、法、环、测等多维度、全体系管理实现拉动式提升，力争探索建立一套具有装备制造行业特色可复制、可输出的精益生产体系，努力形成与技术优势相匹配的动车组管理能力和核心竞争力，同时阐述“复兴号”动车组工位制节拍化精益生产线建设的工作方案和思路。

关键词：动车组;工位制;节拍化;精益生产

引言

“复兴号”动车组奔驰在祖国广袤的大地上。动车组从“和谐号”到“复兴号”，生产制造也经历了全面管理升级，原有的生产、物料、质量、培训以及与文化等管理都进行了改善升级，建立了工位制节拍化精益生产线，对节拍重新定义，工序包分割、整合、优化，使各作业节拍保持一致，实现管理维度指向工位、管理颗粒度聚焦节拍，最终实现从车体到调试工位制节拍化精益生产线全线贯通，也标志着中车长客全面实现工位制节拍化精益生产管理模式。

1工位制节拍化精益生产线总体规划

“复兴号”动车组精益生产线建设结合中车“6621”运营管理平台，即以市场、资产、人力、安全、信息化和售后服务等6个管理平台作为精益生产线运行的基础，以设计、工艺、采购、生产计划、质量和成本等6条管理线为主体管理流程，通过模拟生产线和模拟配送线2条模拟线连接，最终实现1条工位制节拍化精益生产线的核心功能。

1.1节拍定义

节拍和工位的设定要结合生产实际，保证生产线移动节奏统一，保持工序作业连续性，同时要考虑人员、工装、工具、设备、物料等生产相关因素。动车组制造作业周期较长，以8小时为日作业时间为例，拟定4小时为一个节拍时间，每天2个节拍。

1.2工艺策划由工序制向工位制转变

工序制的重点在于输出工艺周期内各工序的串并行关系，生产计划可以根据物料可用情况，灵活安排。但由于生产线不能平稳运行，造成实际生产周期和工艺策划的理论周期可能会相差很多。

工位制根据周期时间和生产节拍，将生产线划分为若干的工位，进而将每个工位在节拍内的物料包、工序包和作业人员固定，由于节拍时间被严格限定，员工必须在一个节拍内完成规定的作业内容，作业安排也非常紧凑，衔接紧密。相对工序制，工位制限定了生产线的工位资源，更加强调节拍的概念及节拍内生产任务的达成。

2工位制节拍化流水线详细设计

“复兴号”动车组工位制节拍化精益生产线由6条子生产线组成，即车体、涂装、预组、总组、单调和列调生产线。特点是生产组织有序，工作目标明确;易于发现、消除浪费，提升作业效率;能够快速暴露问题并解决生产异常;各生产作业单元现场布局更加合理化、生产更加平稳化、管理更加标准化。

2.1生产线布局设计

根据产品工位数量，结合厂房规划，将工位按照生产流程排布为直线或U型线，并实现产品的节拍流动。通过灵活调整开工生产线数量和开工班次，配备相应的资源，应对生产需求的变化。同时规划一条异常周转生产线，降低重大异常对生产线运行的冲击，发生较小异常直接停线处理，发生重大异常则由异常处理团队在异常周转线紧急处理。

2.2作业工序柔性化整合

将“复兴号”动车组四百多道工序细化切分及整合，形成近二百个4小时工序包，对每个工序包内各员工的工作量进行平衡，保证每个工位、每名员工作业内容满足节拍要求。

2.3生产线流水模式

“复兴号”动车组生产线流水模式采用车动和人动相结合的方式，即车辆每2天移动一次，这样既能减少由于车辆频繁移动带来的安全隐患，同时也能解决个别工序在一个节拍无法完工的问题，在人员流动方面，每条生产线为一个单元，员工每4小时移动一次，每4个节拍又回到原工位，这样既能提升员工作业的熟练程度，同时便于员工的调配。

2.4生产组织模式优化

工序包建立后，生产计划与物料配送相匹配实现一一对应，工位生产计划通过管理系统下达到工位，各工位員工按工序包计划操作;建立工位物料包，规划物料配送路线，按节拍配送;采用手机终端随时提报异常，异常未及时解决时，按照累计时间逐级自动上报，直至公司总经理。

2.5建立日常管控机制

建立工位目视化管理板，按工位对人、机、料、法、环、测等要素进行管理，采集工位管理数据，分析管理趋势，监控指标达成情况，实现数据来源于工位，责任落实到工位，评价考核到工位。

3建立高效工位制节拍化精益生产线运营保障体系

“复兴号”生产线的运行离不开人、机、料、法、环、测等各项资源的保障，在“复兴号”动车组精益生产线的建设过程中，充分发挥员工勇于创新的特点，通过信息化、智能化手段为生产线运行提供有力支撑。

3.1人员保障

人员按工位进行管理，每个工位按作业内容设定员工数量，建立员工标准化作业，减少不必要的走动，消除浪费的同时也便于人员管理。改变原有按工序对员工进行培训的方式，逐渐转化为按工位对员工进行多技能培训，从同工位单工序到同工位多工序，再到跨工位多工序的培训，不断提升员工技能，保证员工技能对工位作业的支撑。同时增强人员调配的灵活性，以应对柔性化的生产作业管控模式。

3.2装备保障

按工位配备工装、设备，并实施定置管理，消除各类大型工装、设备反复移动的浪费;提升工位员工自主保养和自主修能力，做好设备日常点检维护，降低设备故障率;改变过去按工具种类定置的方式，实行按照工位配备工具，并按工位内工序划分设置工序工具包，作业人员工作前扫码解锁后直接领取相应的工具包，有效的减少了浪费，同时强化了对工具的管理。

3.3物料保障

按照每个工位每个节拍的物料需求制作物料包，保证物料的配套性;各工位设置专门的物料存放区域及存储器具，合理的规划物料配送路线，物料配送人员根据生产计划和物料需求进行物料配送，在工位开工前半小时将物料配送至各工位。

3.4质量防错保障

识别工位质量风险点，将“三检制”的要求落实到工位;对一些关键工序通过智能识别系统进行管理，在智能识别系统中设置标准数值区间，超区间数值无法录入，有效的避免人为失误，保证了数据的准确性真实性和产品的可靠性。

3.5信息化保障

采用二维码扫码对各工位设备点检，提高设备点检效率;使用互联网通讯与车辆总线相结合的技术，开发智能调试设备，改变了现场调试方式，解决数据统计分析的难题，使调试现场状态完全透明化;现场建立电子看板，实时记录现场数据，展示工位生产状态，对现场进度、质量、安全等实施目视化管理。

4运行改善效果固化

在生产线的建设和运行过程中，通过持续改善，精益生产线在效率提升、人才培养、文化培育等方面取得了显著的效果。

4.1管理指标显著提升

通过持续改善，生产线各项管理指标明显提高，实现了效率、效益稳步提升：全线生产总体周期每年实现压缩5%，劳动率提升5%，异常处理效率提升20%。

4.2人才队伍支撑力显著提升

通过多技能培训，模块化人员配置，人员技能更加全面，管理更加灵活，技师人员提升比例达到20%，人员利用率提升15.7%，有效的提升了员工队伍对生产线的支撑力。

4.3全员自主改善文化更加浓厚

在生产线建设过程中，员工踊跃参与制度、标准、制造等相关的改善，改善参与率到达100%，通过职工岗位技能竞赛等方式对改善及时给与奖励和应用，生产线形成了浓厚的改善氛围。

结束语

“复兴号”动车组工位制节拍化精益流水线建设，实现了5S达标、质量提升、生产准时、成本降低。反复的评价和改善更有利于工位制节拍化精益生产线与企业生产实际深度融合，不断识别体系管理下的短板，实现管理效率不断提升，最终固化企业统一联动的生产管理模式。