杨腾 向琪

摘 要：健全有效的激励机制可以激发企业员工的工作积极性，提高企业价值。运用博弈、建立模型分析等方法，通过对激励机制的内涵、价值和作用等各方面的分析，对激励机制的现状进行分析，再根据企业内部员工不同时期的心理需求，对激励机制进行研究探讨、创新、完善，以此来提高企业员工工作积极性，培育企业核心竞争优势。

关键词：激励机制;博弈;智猪模型

中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.022

激励机制是企业与员工之间的契约关系，实现企业高效运营的一系列的管理策略。目前对于一般员工的激励和高层管理者的激励研究相对比较重视，研究也相对比较深入，但对企业内部员工的激励却不够完善。

1 激励机制内涵

激励机制是指，在某种激励环境下，激励主体运用各种规范化和相对固定化的激励手段，促使激励客体实现激励目标，与激励客体之间相互作用的关系的总和。

激励机制可以分为：工作激励，合适员工自身发展的工作岗位能使其在工作过程中拥有并保持愉悦的心情，丰富其工作内容能进一步激发员工对工作的热情;尊重激励，企业管理人员应该充分的信任员工，从而激发出其更多的工作热情;荣誉激励，指企业通过荣誉证书、书面或口头表扬、薪酬奖励等方式来达到激励效果的一种激励方式，这种激励方式一般把企业员工的工作绩效跟职位的晋升、模范员工与先进员工的评选结合起来，激发员工的上进心和工作动力;薪酬激励，薪酬激励是物质激励中最基本的一种激励形式;股权激励，它是通过授予企业员工部分股东权益，使员工与企业形成利益共同体，不仅可以使员工更加积极的工作，还能通过此方式为企业保留人才;情感激励，情感具有兩极性，积极的心态能使员工拥有较高的工作效率，消极的情绪则会产生相反的效果。企业管理人员要及时了解员工的想法、状况，对症下药，进而达到激励效果。

2 激励机制在企业内部管理中的现状分析

2.1 员工对企业实施的激励机制满意度不高

表1是对企业内部实施的各种激励形式的满意程度调查，这些激励形式大多数为物质激励。物质激励虽然是每个企业都会用到的激励模式，但没有针对性的激励无法达到企业员工的需求，从而丧失激励效果。从表1中每种满意程度下的百分比可以粗略的看出，在目前企业激励状况下，企业员工企业的激励形式多持“一般”和“不太满意”的态度，可见该企业的激励机制并不能够达到令人满意的激励效果。

2.2 简单的物质激励无法满足员工需求

企业员工对基本工资、绩效工资、灵活工资的满意程度调查，薪酬是物质激励最住户要的方式之一，从员工对各类工资的满意程度可以分析物质激励的现状。简单的物质激励已经不能满足企业大部分员工的需求，而且对企业内部不同员工实施同样的激励形式无法达到最佳激励效果，企业所实施的激励模式应该因人而异。

2.3 实质性的激励比表面荣誉更有效

会议鼓励和优先优选两种激励形式的调查结果，会议鼓励和优先优选都属于荣誉激励，荣誉是对企业员工的一种肯定，使他们产生自豪感，能够更加积极去达到工作目标。会议鼓励对企业员工的激励是不太有效的，而优先优选的激励效果虽然以“一般”居多，但是“比较有效”的比例也相对较高，而且“无效”占比为零，对比会议鼓励，优先优选这种激励形式更能带动企业员工的积极性。

2.4 企业管理者无法兑现承诺

企业管理者对员工实施口头激励的调查结果，口头激励属于情感激励，是通过语言形式对企业员工进行激励的一种形式，也是收效甚微的一种形式。企业管理者为激励员工做出的口头承诺全部兑现的情况为零，从未兑现的情况高达百分之三十七点五，企业管理者对超过三分之一的员工开出过“空头支票”，口头承诺这种偏向于“假、大、空”的激励形式并不可取。

2.5 文化激励有待改进

实施文化激励来调动企业员工积极性有效度的调查结果，文化激励可以是对企业员工文化知识的关注与培养，提高员工自身的素质和工作能力;可以是通过对企业员工灌输企业文化，加强员工的归属感。文化激励的效果还是比较可观的，虽然仍有百分之八点三的员工认为这种激励形式对他们是无效的，但“非常有效”和“比较有效”的占比已经明显表明这种激励形式还是可取的。只要在这个基础上对这种形式进行优化和完善，就会达到令人满意的激励效果。

3 在博弈关系下“智猪博弈”模型分析

激励机制的设计不由让人想起了经济学中的著名博弈游戏——“智猪博弈”，如表2所示。表2中A1、B1、C1、D1代表的是大猪吃到的食物量，A2、B2、C2、D2代表的是小猪吃到的食物量。这个博弈模型讲的是猪圈里有两头猪，一头大猪和一头小猪。猪圈的某一边有一个踏板，每踩动一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边的投食口就会落下一定量的食物。如果大猪去踩踏板，小猪等待，则大猪能吃到的食物量为B1，而小猪能吃到的食物量为B2;如果小猪去踩踏板，大猪等待，则大猪能吃到的食物量为C1，小猪能吃到的食物量为C2;如果两只猪同时踩动踏板，则大猪、小猪能吃到的食物量分别为A1、A2;如果两只猪同时选择等待，则大猪、小猪能吃到的食物量分别为D1、D2。

在企业管理者与企业员工之间，大猪代表的是企业管理者，小猪代表的是企业员工，投食口的食物就是两者之间的利益。企业的发展主要依靠企业管理者合理规范的管理和企业员工辛勤的工作，若是两者都处于懈怠状态，企业的发展进程将停滞不前。因此，企业需要合适的激励机制来带动企业管理者和企业员工的积极性。

4 对企业内部激励机制问题给出建议

为了使激励机制发挥最大作用，应该根据企业员工心理需求来进行激励，通过满足他们的需求来提高工作热情和工作积极性，在一定程度上还能激发他们对工作的创新。

4.1 博弈关系下对基层员工的激励建议

当企业员工在工作业绩上有了一次又一次的突破后，他们的工作积极性和工作热情也会随着工作成就而降低。企业工作上的创新和突破会给企业管理者减轻负担，企业管理者就应该实施恰当的激励，使企业员工的工作积极性和工作热情得以保持，或者重新激发起他们的工作热情和活力。正如在“智猪博弈”的游戏中，当投食量增加，就会激发大猪小猪踩踏踏板的积极性，而企业员工就将热情与活力带入到工作中，为企业带来更大的收益。

4.2 博弈关系下对核心员工的激励建议

作为企业内部的核心人员，他们往往会付出更多的精力，此时他们心中渴望的是晋升和荣誉，他们希望自己的劳动和汗水能使他们站在更高的地方，荣誉激励恰好能滿足他们的需求，同时应该并行的还有尊重激励。

4.3 博弈关系下对资深员工的激励建议

企业员工在工作职位达到一定高度，他们对企业、行业的认识都比较深刻，忠诚度相对较高。一方面，可以采取岗位轮换的方式，重新激发他们对于工作的热情。同时，安排他们参与行业现状、发展趋势方面的学习，让其认识到自己存在的不足及方向。这些资深员工所处的职位已经属于企业管理者，所以应该由企业股东对他们进行激励。在这种情况下，股东应该采取情感激励，通过交谈等语言形式或动作、姿态等非语言形式，对症下药，激发出他们积极性和进取心。对于这个阶段的管理者，股东应当调整工作内容，降低工作强度，减轻工作压力，充分发挥他们经验、技能、人脉方面的优势，重点在于解决一些难题，或者提供一些参谋性的建议。为使员工在最后的几年工作中保持工作积极性和责任心，股东可以实施股权激励，分出自己的一小部分利益，使员工与企业形成利益共同体，来换取企业的总收益，有助于企业长期稳定的发展。

参考文献

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