李建民

摘 要：根据中国石油工程建设有限公司EPC总承包的哈萨克斯坦PKOP炼油厂改造项目实施经验，对总包方跟安装分包方之间采购界面划分和管理进行分析和探讨，提出划分采购界面，将部分物资采购交由分包方负责、更加详细、科学地划分总包方和分包方之间的采购界面、加强对分包方采购物资的质量和进度管控、使费用核算和划分更加合理、以合同条款的形式约束各方等建议。

关键词：项目 采购 界面划分 管理

       一、项目概况

PKOP（PetroKazakhstan Oil Products LLP）炼油厂位于哈萨克斯坦奇姆肯特市，是哈萨克斯坦三大炼油厂之一，建于上世纪八十年代前苏联时期，原设计加工能力600万吨/每年，加工前苏联西伯利亚原油。该炼油厂从建成起，相关装置和设施一直没有改造更新，部分装置和设施已经废弃，虽然维持着约500万吨/每年的原油处理能力，但产品的产出率低，油品单一，质量差，装置的安全运行周期短，加之已经发生变化的原料油，使得该炼厂急需进行现代化改造。

PKOP炼油厂现代化改造工程共分两期建成，分别于2014年1月30日和2015年1月16日签订了EPC总承包合同，合同额为16亿美元，中国石油工程建设有限公司（China Petroleum Engineering & Construction Corporation以下简称CPECC）是EPC总承包商。项目改造目标是恢复600万吨/年生产能力，生产符合欧IV、欧V标准的产品，同时提高重油转化能力，提高轻质产品产量，改善产品质量，增强竞争能力，提高经济效益。

该项目是国家“一带一路”重点工程项目，两期工程已按照合同工期分别于2016年6月30日和2018年9月30日建成投产，移交给了业主。项目主要工程量见表1。

  二、总包方与安装分包方之间的采购界面划分

（一）总包方与分包方划分物资采购界面，将部分物资划分到分包方采购范围的原因

海外EPC项目实施，一般是以总包和分包的形式完成，PKOP炼厂项目的实施同样也是采取的这种方式，其中安装分包主要是由国内的三家公司完成。以往类似项目的安装分包，分包方只负责施工，不负责采购主材，主材全部由总包方采购供货，此种方式具有一定的优势，比如选用优秀供货商、统一品牌、控制采购进度和采购成本、保障产品质量等，但也存在不足，例如：

1.容易成为分包方施工进度滞后的借口。由于主材是由总包方采购供货，而分包方只负责领料安装，当其承担的工作范围的施工进度滞后时，不首先从自身的施工安排找原因，采取有效措施追赶进度，而往往是借口某些设备材料未到货影响了他们的施工进度，在某些情况下还会向总包方提出反索赔。

2.部分材料造成浪费。因为是总包方供货，分包方在施工过程中对材料用量的成本控制意识便相对较弱，较为明显的材料浪费表现在防腐涂料的涂刷上，因项目采购涂料较多，项目结束后往往会剩余较多的防腐涂料，项目结束后剩余的涂料基本都已过期，造成浪费，而如何处理这些过期的涂料也是一个难题。

3.占用总包方大量的资源。部分物资虽然技术要求和价值相对较低，比如工艺管道专业的各种弯头、三通、大小头、法兰、螺栓、垫片以及电仪专业的各种接线盒、穿线盒、接头等安装配件等，但由于数量大、种类多、规格繁多，从提出需求到采购、保管、发放等各个环节都需要耗费总包方大量的人力资源，占用了总包方较多的人力成本。

为解决上述问题，PKOP炼油厂改造项目在执行过程中改变采购供货方式，总包方与分包方签订安装分包合同时，将部分物资采购划分到了分包方的工作范围，将部分责任、压力和费用转移到了分包方，促进了分包方的积极性，有效的推动了项目超过施工进度，减少了材料浪费、节省了总包方的资源成本。之前项目实施的全部由总包方供货的方式不管节约还是浪费，都属于总包方，分包方通常不会给予关注，但是通过采购界面划分，分包方界面内的物资，无论节约还是浪费都是分包方自己的，节约了增加效益，浪费了增加成本，这促进了分包方的管理意识和节约意识，达到了总包方和分包方双赢的目标。

（二）采购界面划分原则

采购界面划分，主要是依据以下两方面的原则：

1.分包方的资质和所能调动的有关采购资源的能力;

2.技术含量低的压力容器等设备、钢结构以及普通材質和技术要求的大宗料由分包方采购，对技术含量高的机械、电仪等设备以及具有特殊要求或关键路径上的大宗料，仍然由总包方负责采购。

（三）采购范围的划分

为避免重复采购或漏项采购，总包方和分包方以清单的形式划分各自的采购界面，厘清双方责任，PKOP项目执行过程中部分物资的采购清单划分举例见表2。

  三、总包方对分包方采购界面内物资采购的管理

（一）质量管理

对分包方采购物资质量的管控，从PKOP项目实施的经验，采取了以下几方面措施，加强对过程中的质量管理：

1.总包方确定供货商短名单。由总包方确定供货商短名单（如需要，报业主批准），分包方只能在短名单内招标采购，不允许分包方在短名单外采购，特殊情况单独报批，从源头上确保产品质量。

2.总包方定商定价。对于部分材料，比如油漆等防腐涂料，不同的品牌会有不同些微的色差，不同的品牌质量相差也较大，为解决质量和色差问题，总包方可进行框架招标，统一品牌，定商定价，分包方根据各自的用量进行采购。

3.工厂监造和出厂检验。对分包方采购的物资，除要求分包方进行监造和检验外，也统一纳入到总包方的监造检验体系中，总包方也进行监造检验，确保产品质量。

4.到货检验和报验。分包方和总包方根据项目的统一规定对分包方采购到货的物资进行检验和向业主报验，杜绝不合格的产品使用。

（二）进度管理

同质量管控一样，将分包方物资采购的进度管理统一纳入到项目整体采购进度管控体系中，包括招投标进度、生产交货进度、运输进度等各个环节，以报表、报告、实地察看、催交催运等各种方式进行进度管控，确保分包商采购物资的进度能满足现场施工计划的要求。

（三）完工资料管理

PKOP炼油厂现代化改造项目首次实现了工程实体和文件资料同时交工，包括设计文件、现场施工文件和设备材料的完工文件，这也创造了CPECC海外项目的一项记录。关于设备材料的完工文件，CPECC与业主共同确定了模板，对各项内容做出了明确要求，对分包方采购界面的物资，同样也是要求采用同一个模板，执行同一个要求，最终确保了分包方采购的设备材料完工文件的进度和质量，与总包方的文件一起组卷移交给了业主。

（四）费用管理

1.对划分到分包方采购界面内的物资，以项目预算为基础进行核算，将相关费用划分到分包方的分包合同中;

2.对项目实施过程中因设计原因或其他原因导致的分包方材料采购费用的变化，变更设定一个变更比例，比如设定一个5%的变更界限，当变更费用增减不超5%，对采购费用不做变更;当增减费用超出5%，对超出5%的部分双方签订补充协议，变更费用;

3.分包方采购物资的出口和运输，由总包方统一负责，出口运输费用，全部由总包方负责，分包方只负责将物资集货到总包方确定的集货点;出口退税手续全部由总包方负责，出口退税，退给总包方。

关于费用的划分，在签订分包合同时总包方和分包方可以通过协商，以清单的方式将各自承担的费用详细划分开。

     四、对海外EPC项目总包方和安装分包方物资采购界面划分和管理的建议

PKOP炼油厂现代化改造项目，是截止到目前CPECC所承接的最大的海外炼厂项目，智能化程度高，涉及到多标准体系，物资种类繁多，采购量、工程量和施工难度非常大，但CPECC能够按照合同工期一次投产成功并移交给业主，划分包括采购在内的各项工作和程序的界面，厘清各方责任，是行之有效的保障措施之一。借鉴PKOP炼厂项目采购界面划分的实践，其他海外EPC项目执行过程中对物资采购也可以尝试下述经验：

（一）划分采购界面，将部分物资采购交由分包方负责

将适当的采购工作量分摊到各相关方，充分利用总包方和分包方的人力资源，加快整个项目的采购进度，尽快的签订完成采购订单，使各项物资尽早的进入到生产制造环节，尽早的交货运输到施工现场，对保障项目施工进度、按期完工具有重要的作用。

（二）更加详细、科学地划分总包方和分包方之间的采购界面

分包招标之前，总包方及相关各方对计划划分的采购界面进行充分讨论，深入分析，对潜在的分包商的采购能力进行详细的了解，以清晰的清单形式劃分出总包方和分包方的采购范围，尽可能的减少容易引起歧义的模糊概念，避免在实施过程中引起双方的争议，避免漏项采购或重复采购，使划分的界面具有实际的可行性和操作性。

（三）加强对分包方采购物资的质量和进度管控

通过采购界面划分，使分包方充分意识到自己也是采购物资质量的责任主体，主动做好质量和进度管控，确保产品质量和项目进度;同时总包方也一定要将分包方视为自己的供货商，将分包方的物资采购统一纳入到项目的质保体系和进度管理体系中，确保分包方采购物资的质量和进度。

（四）使费用核算和划分更加合理

总包方需要做好采购、运输、出口退税、进口交税等各个环节的费用统筹，将随着采购界面划分分配到分包方的采购费用尽量做到合理，不能过于苛刻，使分包方感觉到通过加强内部管理能够取得较好的预期效益，而不是只承担责任，这样就能最大限度的调动分包方的积极性和主动性，以达到减少浪费，节约成本，保障项目进度，实现总包方和分包方双赢的目的。

（五）以合同条款的形式约束各方

将物资采购的各项管理规定和要求以合同条款的形式写入到分包合同中，以合同条款明确各方责任和义务，增加对双方的约束力;这些管理规定和要求在分包招标时就写入到招标文件内，使潜在的分包方在投标时就清晰的了解将要承担的工作和责任，可以提前准备相应的资源和费用，尽量避免签完分包合同后再变更增加相关的条款。

参考文献：

[1]PKOP奇姆肯特炼油厂现代化改造项目二期安装工程（二标段）分包合同[R].

[2]PKOP奇姆肯特炼油厂现代化改造项目二期安装工程（三标段）分包合同[R].

[3]ENGINEERING，PROCUREMENT AND TURN-KEY CONSTRUCTION WORK（EPC） CONTRACT No.20[R]

[4]TURN-KEY ENGINEERING，EQUIPMENT PROCUREMENT AND CONSTRUCTION AND ASSEMBLY WORKS（EPC LSTK） CONTRACT No.90[R].

[5]哈萨克斯坦奇姆肯特炼油厂升级改造项目可行性研究报告[R].中国寰球工程公司，2012（3）.