张梦杰

摘 要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织员工绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以联想控股有限公司为例，指出了当前企业组织员工绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。

关键词：新时代背景;联想控股有限公司;员工绩效管理

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

（一）绩效

绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

（二）绩效管理

绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。面对员工绩效管理在企业中全面开花的盛况，其是否已经成为企业有效管理的手段并促进了员工及企业整体员工绩效的提升，这值得关注。本文尝试对联想控股有限公司员工绩效员工绩效管理问题进行深入分析，并运用现代员工绩效管理相关理论和工具，对联想控股有限公司员工绩效管理问题提出优化思路和建议。

二、联想控股有限公司员工绩效管理存在问题分析

（一）关键概念混淆

通过与联想控股有限公司部门经理、分管人事副总的访谈，发现公司管理层对员工绩效管理关键概念界定极不清晰，导致公司现有员工绩效管理重考核轻管理，重结果轻过程。同时公司员工对员工绩效管理的认识模糊，使其将员工绩效管理与惩罚、淘汰划上等号。如此状态下的员工绩效管理将员工关注点成功吸引到最终的分数上，违背了员工绩效管理“双赢”的初衷。

（二）员工绩效考核指标设置模糊

首先，联想控股有限公司常使用责任心、工作主动性、忠诚度等考核指标，此类指标缺乏针对性，未涉及岗位关键内容。其次，在员工绩效考核指标描述中常用最好、较好、一般等词，该类描述模糊、欠缺量化，導致打分者易陷入主观误区。最后，公司员工绩效考核指标量化过程死板，一味地追求指标量化的最大化。对过程性、突发性工作偏多的职能部门强行进行指标量化。以上做法造成公司员工绩效管理流于形式，也让员工在被考核过程中缺乏方向感，不清楚重点工作内容。

（三）缺乏员工绩效沟通

公司各部门在员工绩效考核结束后，分数直接报人力资源部，由人力资源部完成分数核算并“机械式”地发放员工绩效工资，最终员工只能凭借获得的员工绩效奖金来估算自己的员工绩效分数。同时，公司目前并未建立任何员工绩效考核分数申述或解释通道，当员工对其分数存在异议时要么默默忍受，要么离开。

（四）员工绩效结果应用形式单一

公司员工员工绩效考核结果的应用并未关注整体员工绩效的持续性提升，仅与员工短期内员工绩效奖金、工资、评奖挂钩，并未与岗位晋升、学习培训、职业生涯规划等结合。其次，受到“大锅饭”、“老好人”思想影响，公司在员工绩效结果应用中以“和谐”为总基调。最后员工绩效结果对应的奖惩仅仅取决于个人员工绩效分数，并未与部门和公司员工绩效紧密挂钩。

三、联想控股有限公司员工绩效管理优化方法

（一）优化后的员工绩效管理综述

基于质量管理PDCA循环思想，联想控股有限公司员工绩效管理经优化后由员工绩效计划（P）、员工绩效辅导沟通（D）、员工绩效考核与反馈（c）和员工绩效改进及结果应用（D）构成。本次优化纠正全员对员工绩效管理认识的偏差、增加原有流程缺失环节、优化员工绩效考核指标的设计、拓展员工绩效结果的应用。

（二）优化的员工绩效管理解释

1.员工绩效计划

优化后的联想控股有限公司员工绩效计划应先进入信息准备期。员工绩效计划所需信息包含三类，分别为企业、部门和员工个人信息。例如：企业战略目标、部门年度工作目标、岗位说明书。其次，沟通、分解期。公司考核双方可召开员工绩效计划会议，经有效沟通，最终就考核期内员工工作任务达成共识。最后，审核、确认期。考核双方签订《员工绩效承诺书》，由考核双方签字后，人事部归档一份、部分负责人和员工各留存一份。

2.员工绩效辅导沟通

联想控股有限公司原有员工绩效管理中缺失此环节，特在优化时增加，以提升企业员工绩效管理能力。公司长久以来缺乏辅导与沟通的氛围，因此员工绩效辅导沟通前应做足准备，包括确定辅导对象并收集其工作过程与结果;选择员工绩效辅导形式;确定沟通辅导地点、时间。其次，辅导、沟通期。此步骤实施中需注意辅导者要稳定立场、辅导目标明确，防止跑题。最后，效果跟踪。员工绩效沟通与辅导结束后，公司相关负责人需及时监控被辅导者工作状态，及时为其提供帮助。

3.员工绩效考核与反馈

联想控股有限公司原有员工绩效管理中因管理者重结果轻过程、对反馈认识不清、沟通能力欠缺等原因，造成此环节基本缺失。员工绩效管理优化后，通过流程形式将员工绩效反馈固化。首先，确定考核目标并制作考核量表。考核者回顾员工绩效计划，围绕计划确定目标，继而制作考核量表。对于公司部分职能岗位，无法量化则细化，细化不了则流程化。其次，及时收集员工绩效行为原始数据。再次，打分并汇总。此环节人力资源部应扮演服务者和咨询者，如：针对考核者开展培训、加强打分前后的控制和纠偏。最后，沟通与反馈。公司人力资源部可采用开展宣传和培训、利用制度固化员工绩效反馈、建立申述渠道等措施保障员工绩效反馈的持续性。

4.员工绩效改进与结果应用

优化后的此环节第一步为准备阶段，包括资料准备、时间准备、环境准备、心态准备。第二，确定项目，提出措施，设置时限。依据需求的急迫性、难易选择改进项目，同时项目选择应具发展眼光，提前进行规划。项目确定后，结合公司在员工绩效管理上投入的资金与时间、员工能力等信息，采用培训、工作轮岗、师傅带徒弟等多形式相结合的员工绩效改进措施。第三，落实资源供给。公司管理层应及时为员工员工绩效改进提供结实的后盾。第四，形成《员工绩效改进计划》，双方签字存档。第五，运用考核结果。优化后，员工绩效结果将员工短、中、长期利益结合。薪酬福利仍是员工绩效结果应用的主线，同时将员工绩效结果与岗位调整、培训机会、职业生涯规划挂钩。优化后的结果应用中还关注到了个人、团队、部门与公司员工绩效间的关联性。

结束语：联想控股有限公司管理工作中，员工绩效管理是基础性的工作之一，员工绩效管理包括员工绩效管理、员工招聘录用、员工培训、薪酬管理等等，绩效管理在员工绩效管理中占有重要的地位。联想控股有限公司要根据企业的整体发展目标和要求，建立完善的员工绩效管理制度，注重提升员工的素质，挖掘员工的潜力，进而提升员工绩效管理的效果和质量。

参考文献：

[1]闫丽丽.新时代背景下民营企业员工绩效管理优化研究[J].科技资讯，2018（11）：110-102.

[2]吕林根.中小民营企业绩效管理有效性研究[J].中国集体经济，2018（28）：118-120.