王军伟

【摘  要】近年来，智能电网发展日新月异，输供电线路、供配电设施的智能化程度越来越高，在提高电网运行水平的同时，也为智能用电创造了条件。但对售电侧的营销工作来说，营销管理的模式和手段还较为传统，与智能电网的发展不相适应，在承接和转化智能电网科技成果，引导客户智能用电方面还做得不够。另一方面，“三集五大”体系变革实现了生产关系的调整，但作为生产力的营销管理手段的适应性调整还较为滞后。“大营销”体系的特征是“一型五化”（客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化），从体系架构上将营销管理从业务型转变为服务型，但营销人员的意识、习惯、行为没有根本改变，管理制度衔接配套不够，专业化管理和属地化服务存在矛盾，新技术应用仍停留在日常业务处理方面。传统的管理手段与“大营销”体系新要求之间的矛盾越来越突出，亟需采取措施化解。

【关键词】营销;智能;体系;集约

“三集五大”体系建成后，集约化规模效应和专业化管理优势日益凸现。但随着专业化分工越来越细，营销与电网其他专业、营销内部各专业之间的界限越来越多，以前较为宽泛、原则的协同机制难以适应细化的分工，导致不少工作需要增加大量人工协调量才能推进，降低了工作效率，劣化了客户体验。

另一方面，客户与电网公司在业务上的互动也存在障碍，根本原因就在于电网公司的服务能力不能满足日益增长的客户需求。近年来，虽然客户群体和客户需求在不断增长，但电网尤其是低压配网建设相对滞后，服务装备、设施配备不足，技术手段没有明显进步，导致部分客户受电网卡口影响不能新增用电设备，部分客户有通过网络或手机办理业务的需求，但电网公司无法提供服务。

（一）确立以智能化为核心，创新手段的管理提升思路

当前营销管理中存在的诸多问题，既不是点或线的问题，也不是短期存在的问题，而是整个面的问题、发展中必然出现的问题。产生这些问题的根本原因在于，在智能电网发展和“三集五大”体系建设进程中，营销模式、营销管理、营销服务等方面的适应性调整还相对滞后，对接存在障碍和矛盾，必须按照发展的思路，采取系统的方法予以解决。

搭建“一个平台”：就是搭建OTO（Online To Offline）平台，在营销全领域、全过程按照“线上受理业务、线下处理业务;线上购买服务、线下享受服务”的模式理顺管理关系、重组业务流程、完善服务手段，实现管理无界限、服务零距离。

做强“三层结构”：就是将营销工作按职能分工分设操作层、管理层、决策层，利用技术手段对三层结构同步实施全面的智能化改造，完善三层结构的功能并做实做强，实现营销管理水平和质效的整体提升。

推广“六化手段”：就是从管理、业务、服务等方面选取六项基础工作作为切入点，全面推广抄表自动化、核算集约化、收费社会化、工单电子化、稽查智能化和服务网格化，带动营销管理全领域质量提升。

实现“三个对接”：就是要通过实行“1-3-6”手段，实现营销模式与“三集五大”体系无缝对接、营销管理与智能电网发展无缝对接、营销服务与客户需求无缝对接，从根本上消除制约营销管理的障碍。

（二）搭建“一个平台”，优化整合营销资源

搭建OTO（Online To Offline）营销智能管理平台，利用计算机和智能用电技术，充分整合智能表、采集终端、App客户端及相关业务系统等资源，建成涵盖营销全业务的线上（Online）运行的全电子化渠道，并以此带动客户线下（Offline）用电消费和体验，实现线上线下的无缝融合。

整合营销装备资源：在高压业务受理营业厅试点启用电子填单台、高拍仪、验印系统，尝试受理信息采录电子化、原始申报资料档案电子化、关键业务授权信息电子化，提高业务处理效率和安全性;开发现场作业终端，通过内部专网，将电子化工单带到工作现场，实时采录作业信息，通过GIS定位等手段验证现场工作规范性，探索通过终端工作流实时清晰展现，实现对关键风险环节的远程异地授权及审批。

推进线上线下交互：在内外部、跨专业、跨部门业务交互节点，以电子工单派工、回复的交互模式，实现不同业务角色线上、线下业务的贯通、互动，以点到面整合平台。例如，业扩工单在装表和采集设备安装环节中，通过发起采集系统采集设备调试形式，完成新装或变更用户新采集设备建档以及现场调试，实现营销业务应用与电能信息采集系统的整合。

（三）做强“三层结构”，同步提升营销智能化水平

以覆盖省、市、县、所四级和决策、管理和作业三层的营销智能管理平台建设、应用和完善为手段，构建高效运作的业务体系，实现营销管理纵向管控到底，横向全面融合。

决策层：整合市场发展、经营活动、客户服务、资产运行等数据信息，建立健全覆盖政策、市场、营销业绩、工作质量的“三库一模型”（主题库、数据库、图表库、分析模型），运用分析与辅助决策系统工具，及时、有效地展现业绩、问题，实现营销业务全智能分析决策、全过程风险管控、全方位考核评价。

管理层：实现营销业务管理平台下的工作标准管理、业务管控及考核评价，通过信息化手段推行业务执行的目标控制、过程控制、检查监督和纠偏改进，按照“业务流转自动、基础管理规范、统计分析实时”要求，打造“业务全过程闭环运行、风险全天候在线监控、信息全流程规范统一、资产全寿命周期管理、分析全方位实时展现”的“五全”管理平台。

作业层：不断创新营销作业方式，优化作业技术手段，全面推行作业“六化”，增强管控能力，提高工作效率和经营质效。

（四）推广“六化手段”，深化营销智能化应用

抄表自动化：通过采集系统的“三全”（全覆盖、全集抄、

全费控）建设，实现对客远程全自动抄表。

核算集约化：通过校核规则的合理配置，智能化控制核算工作内容和流程，抄核工作的重心从完成“数量”转变为完成“质量”，围绕抄核业务工作缩减到“抄表数据复核”和“电量电费审核”两个环节，工作方法从过去的数百户批量通读盲看转变成针对各种异常定向分析审核，从过去靠经验、责任心转变为

靠规则、有方法，实现了电费核算、发行的集约、高效。

收费社会化：充分利用网络信息技术、先进支付手段，拓展互联网第三方支付、电话语音缴费、手机客户端、微信缴费、数字电视缴费、充值卡缴费等新型交费方式，利用大型商企、电信集团、银行、等客户的现有销售终端，打造城市“十分钟缴费圈”、农村“村村有收费点”的便捷缴费途径，建设“电子实体双平台”的多样缴费渠道，打造立體缴费体系，满足客户

多样化、个性化交费需求，实现收费全面社会化。

工单电子化：通过系统流程与业务流程匹配改造和跨系统流程贯通，全面实现作业流程电子化、信息流转无纸化、责任界面可视化。例如：以前业扩报装流程需要反复到营业厅填写表格，并通过纸质资料传递，周期长且繁琐，通过电子工单化方式全程实行系统流转，又便捷高效又节约资源。

稽查智能化：通过监测前置和全业务、全过程、全岗位在线监测，实施诊断性、形成性和总结性分析评价，逐步实现营销稽查由“问题处置型”向“智能防控型”转变。

服务网格化：在全省全面推广服务网格化管理，以社区或多个台区（线路）为单元构建网格，对服务资源重新布局，实现资源高效利用，将客户服务由被动、定性、分散转变为主动化、定量化、系统化。

（作者单位：国网威海市文登区供电公司）