阚涛

摘要：随着经济全球化趋势的不断深入，我国各方面的实力也在不断增强，其中电力企业正面临一个新的发展阶段。尤其是近几年，电子产品随科技的发达而逐渐成为人们日常生活和工作不可缺少的设备，这就大大增强了对电力资源的需求，同时也促进了电力工程项目的建设。在电力工程项目建设过程中，其总承包项目风险管理十分重要，对工程整体实施具有很大的影响作用。当前我国电力工程EPC总承包项目风险管理工作仍然存在较多问题，对建设工程的顺利实施、合同履约质量等影响较大。因此，探究电力工程EPC总承包项目风险管理，具有十分重要的现实意义。

关键词：EPC总承包;采购风险;风险识别

中图分类号：F407

文献标识码：A

引言

采购环节在电力工程EPC总承包项目全生命周期中起着承前启后的作用，衔接着项目设计及施工环节。一方面，采购环节为设计环节提供了资料输入，同时承担着将设计图纸转化为工业产品实物的作用;另一方面，施工环节作为采购环节的延伸，承担了将工业产品实物安装并实现其功能的作用。项目的采购环节主要包含了从采购前期策划、采买实施、采购执行（合同签订、设备制造、监造、催交、运输、物资保管、设备安装、设备调试及验收到设备质保期）的全部过程。在当前的火电厂EPC项目中，采购成本占到项目总成本的50%以上，是项目成败的关键。因此，对EPC总承包项目中的采购风险进行分析管控有着极其重要的意义。

1采购风险识别

1.1管理风险

由于EPC管理模式的特点，项目业主方与总承包商签订总承包合同，将项目的设计、采购、施工、调试等过程承包给总承包商，由总承包商与项目各分包商签订合同，并行使管理的权利及义务并对业主方负责。在这个过程中，业主通过总承包合同将自身对采购环节下游分包商的质量、环境、安全、进度、费用等管理风险转移给了总承包商。总承包商能否协调各相关方按照总承包合同的要求，实现项目相关目标就成了项目管理的重点与难点。同时，在采购环节，业主方是否有其它不合理的要求，这都构成了EPC总承包项目的管理风险。

1.2组织风险

在EPC总承包项目的采购环节中，采购工作通常是由采购经理领导下的采购工程师、监造工程师、催交工程师、物流工程师、物资管理工程师等组成的专业采购团队来完成的。采购管理人员是采购工作的直接实施者，同时也是风险因素之一。采购组织机构是否健全，采购人员的数量是否足够，专业能力是否达标，是否具有责任心，都决定了采购工作的成败。同时，采购管理制度是否“行之有效”，是否具备可操作性，对于规范采购行为，防范采购环节的风险具有很重要的作用。

1.3采购执行风险

在采购执行阶段，最大的风险来自于供应商是否能够严格按照合同约定履行合同义务。主要风险包括交货延期、设备质量风险、信用风險、运输风险。交货延期的风险主要包括以下几点，供应商资金未及时到位，外购件未按时采购，导致设备整体交货的延迟;设备制造周期较长，供应商未及时组织排产，影响设备交货;供应商执行项目过多，产能有限，设备无法按时交货。设备质量风险，主要是供应商自身的原材料采购不当，质量控制不到位，监造单位在设备制造过程中未很好的履行监造义务，未及时要求供应商处理存在的质量缺陷，影响设备的外观质量及工艺性能。为后续施工环节带来安全及质量风险。供应商信用风险，主要是指供应商在采购执行环节中的不守信行为，如延迟交货，擅自改变设备品牌及规格型号，或者不履行合同等，为项目的执行带来不利影响。设备运输风险，在设备运输环节中，因供应商分布在不同的地方，各个设备尺寸不同，设备数量众多，运输距离不同，且存在超大超限设备的运输，受自然环境的影响较大。对于运输方式的选择是否合理，运输方案是否可行，这些都决定了设备运输环节的成败，同时对项目的安全及进度管理带来影响。

2采购风险的管控措施

2.1处理好政府与市场之间的关系

EPC总承包模式在我国的推行和发展已有30多个年头，但政府和行业在行政监督管理、资质资格管理、市场服务、标准制定等方面仍沿用传统模式下的政策规定，这不利于EPC总承包模式的健康发展。在行政监督管理方面：一是工程建设的质量安全监督管理延续了传统模式下的业主、设计、施工、监理等各单位的质量安全责任，缺少针对EPC总承包模式下的各方责任进行规定，特别是对业主和工程总承包企业的相关责任从法律法规层面迫切需要明确，建议以EPC总承包合同约定为依据，将建设管理过程中的质量、安全责任全部交由工程总承包企业承担;二是工程建设招标投标制度欠缺EPC总承包的相应规定，业主通过招标方式选择工程总承包企业后，工程总承包企业进行分包时可由其自行决策是否需要二次招标，放权于企业。

在市场服务方面，一是建立和完善市场公共服务平台，构建企业信用和个人信用体系，免费向企业和公众开放查询，接受社会监督;二是加强市场价格信息公布机制，建立和规范要素价格市场，合理确定工程造价水平。在规范标准制定方面，建议进一步整合精简工程建设标准，建立建筑业统一的强制性标准，实现中国标准与国际标准相互衔接、相互促进。

2.2管理风险控制策略

从采购阶段来说，首先，在实施采购之前，一定要分包商与供应商的商务情况进行细致的实地考察和评估，内容主要包括企业的资信程度、资质等级、业绩状况以及质量管理体系等;其次，针对电气系统、仪表控制系统等重要的设备或配件，一定要采购符合国家质量认证标准的一线品牌，且禁止将这些主要设备的采购外包出去。另外，根据不同的设备，要严格做好其安全性以及可靠性的分级工作，并对其进行实施监督和检查，从而最大限度地降低风险。

从施工安装和调试环节来说，首先，在项目开始之前，要严格评审施工作业方案，并严格监督和检查重大工序以及隐蔽工程的现场施工情况，确保工程质量和安全;其次，针对施工、安装以及调试人员，要强化对他们的资质管理、教育培训，从而有效预防该阶段风险的发生。

2.3推进供给侧结构性改革和对外开放

目前，业主的需求逐步倾向于在确保工程进度、质量、安全等目标的前提下，采取EPC总承包模式，降低业主的人力资源投入，转移项目建设风险，支付合理的报酬，获得优质、高效的工程产品;而建筑业企业的供给结构还没有完全转变和适应业主需求的变化，勘察设计、施工、采购、运营等一体化和全产业链发展需要加快。此外，我国大型建筑承包企业的营业收入还主要依靠国内市场，劳动生产效率与国际顶尖承包企业仍有较大差距。为此建议：一是以“一带一路”建设为重点，坚持引进来和走出去并重，加快建筑产业结构调整、加大全球化优势资源整合力度，实施国有企业战略性重组和国际并购，加速一体化、全球化发展进程，顺应国际市场需求的变化。二是强化企业内部治理、优化资源配置，增强金融服务实体经济能力、加快产融结合，提高企业的竞争能力。

结束语

本文对EPC总承包项目过程中的采购风险进行了分析研究，对风险因素进行了识别，并针对风险因素，提出了相应的风险应对措施，对于EPC总承包项目采购管理工作提出了管理思路，具有一定的指导作用。

参考文献

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