李振棠

[摘 要]由于业务规模的不断扩大和财务文化的差异，发电企业的管控成本强度持续上升，管控难度和风险防范难度不断加大。作为一种新型的财务管理模式，财务共享中心在发电企业的经营管理中得到认可并推广。文章从发电企业的财务管控现状出发，分析了财务共享模式对发电企业的优劣势，并针对发电企业实施财务共享模式提出了相应的建议。

[关键词]发电企业;财务共享;财务管控

[中图分类号]F406.7;F270.7

1 财务共享模式概述

财务共享中心就是将集团各个成员单位的财务会计功能部分集中在一起进行运作，而不再散落在各个成员单位。财务共享中心一般包括总账报告、应收应付、员工费用、税务、文档管理以及风险管控和流程改进等功能。

随着业务规模不断扩大，各分支机构在日常运作中慢慢形成了各自独特的财务文化，各发电企业间财务文化不时会发生碰撞。受众多成员单位地域分布广、财务文化不统一因素影响，发电企业在财务职能建设中的重复投入和效率低下弊端日趋明显，管理成本持续上升，管控难度和风险防范难度不断加大。

作为一种新型的财务管理模式，财务共享中心正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。在财务管理领域，70%以上的全球财富500强企业依托信息化手段搭建起了财务共享体系，财务共享已经成为新型财务管理模式的大势所趋和必然途径。与此同时，国内发电企业顺势而为，创新开局，相继开展了财务共享的试点工作，以解决大型电力集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，破解集团企业分布广、财务文化不统一、集团管控难度大的管理难题，为集团公司的财务转型升级开道。

2 发电企业财务管控现状分析

2.1 会计核算科目体系难以实现统一

除核电、火力电厂外，发电企业的产品结构单一且生产工艺较为简单，不涉及生产费用在完工产品和在产品之间分配等复杂成本核算，会计核算难度不大，统一会计核算科目体系理应不是难事。但因未成立财务共享中心，众多发电企业由各成员单位独立开展会计核算工作，财务会计核算功能散落在各成员单位。同时，为了满足各自的管理需求，各成员单位相继设置了不同的会计核算科目体系，最终导致各成员单位间的会计核算科目体系各具特色、难以实现统一，影响了财务信息的质量。

2.2 财务人员素质参差不齐

发电企业一般涉及火电、水电、风电、核电、太阳能等业务板块，各业务板块因生产工艺的差异对财务专业技能的要求各有不同。核电、火电板块因生产工艺复杂对财务人员的综合素质要求较高，水电、风电板块生产经营较简单，对财务人员的综合素质要求相对稍低。同时，各发电企业大部分成员单位地处偏僻，工作环境不佳，对优秀财务人员缺乏吸引力，只能退而求其次，降低对财务人员综合素质的要求。还有，各成员单位间人员交流不多，缺乏互相学习、相互促进的机会。上述因素最终导致发电企业各成员单位财务人员专业技能高低不一、综合素质参差不齐，难以实现财务管理信息的统一。

2.3 资金管理各自为政，无法发挥集中优势

随着经营规模的扩张，众多发电企业经营多元化和跨区域经营的现象越来越多，为适应业务发展需求而相应成立了众多的成员单位，造成资金散落于各成员单位。此外，各成员单位所处生命周期阶段不同导致融资成本高低不一。成熟期企业借助经营稳定、现金流充足等有利条件，在融资谈判中占据主动地位，可获得较低利率的借款;而处于初创期的企业因经营风险较高，在资本市场上较为被动，融资成本较高。因未能成立共享中心来统筹使用资金、统一谈判融資，各成员单位间不能有效实现资金调剂使用，无法发挥集中优势，影响了资金成本管控。

2.4 信息化系统众多，无法实现数据共享

信息化建设是一个长期的过程，一方面受制于长期以来资金投入分散、分管领导和职能部门对信息化认知进度等因素，另一方面也是由于缺乏自上而下的顶层设计，发电企业信息化系统建设具有较大的随意性，最终导致出现重复建设、低水平、分散的管理信息系统，存在信息孤岛的现象，无法实现信息共享。

3 财务共享对发电企业财务管控的优劣势

3.1 优势

3.1.1 统一会计核算标准化体系

财务共享中心将分散于各单位易于标准化且重复性高的会计核算等财务业务进行流程再造与标准化处理，其中很重要的就是统一会计核算标准化体系。实施财务共享中心后，各成员单位的会计核算业务统一由共享中心负责，为建立统一的会计核算标准化体系提供了前提条件。同时，共享中心必须结合各业务板块的特点建立统一会计核算标准化体系，以提高核算管理的标准化、规范化、精细化程度，提高会计核算工作效率，提升会计信息质量。

3.1.2 财务人员有较宽广的职业空间

财务共享中心规范化、标准化的业务流程，亟须财务人员熟悉各业务板块的业务特点。这就促使财务人员不断学习，努力提高自己的综合素质，以适应工作新要求。此外，发电企业的财务管理体系在财务共享的驱动下趋于规范化、标准化、集约化、精细化、专业化，过半数的财务人员从传统核算工作中解放出来，参与到企业经营管理决策、财务价值创造中去，为企业经营管理出谋划策。最终，在不断为企业经营管理建言献策、促进企业发展的同时，财务人员也获得了较宽广的职业发展空间。

3.1.3 提升财务价值创造能力

发电企业的业务发展迅速，随着中国证券市场的日益发展和规范，大量的资产或股权并购重组、资产证券化类事项发生，既是风险敞口密集的窗口期，也是发挥财务价值创造能力的关键期。实施财务共享后，统一的会计核算体系使核算愈加规范，使特殊、重大事项在事前筹划有规可讲、有章可循，进而为发电企业在业务前段提供数据和支撑，使财务职能由交易处理型向决策支持型转变，充分发挥财务管理价值创造效应。

3.1.4 发挥资金集中管理优势

实施财务共享后，各成员单位的资金支付和融资职能均由共享中心承接。一方面各成员单位资金统一支付，有利于统一资金调度、减少资金存量，加速资金周转，提高资金使用效益。另一方面共享中心统一融资，按照总对总的模式，由共享中心与各合作银行省行谈判，集中各企业的资源优势，提高了融资议价能力，有助于降低资金成本。

3.1.5 实现数据共享，提高运作效率

财务共享系统通过数据接口与众多信息管理系统实现无缝连接，将发电企业内部的信息孤岛连接起来，在实现财务管理数据共享的同时，有利于实现横向集成、纵向管控的财务共享管理体系，实现财务全业务链条的强管控，妥善解决信息滞后对企业决策所带来的影响。与此同时，数据共享也有利于发电企业充分利用信息管理技术进一步挖掘数据蕴含的巨大价值，为企业经营决策提供财务支持，实现财务业务一体化有机结合，提高公司整体运作效率，有效保障战略实施。

3.2 劣势

3.2.1 脱离实际业务，产生支付风险

财务共享中心办公地点远离各成员单位，共享中心核算人员不了解各成员单位的实际经济业务，只能根据上传到系统的单据和通过向同事询问等方式了解到的信息判断经济业务，无法达到住地办公财务人员对实际业务的熟悉程度，难以掌握各项支出的真实性、合理性和合法性，从而产生支付风险。

3.2.2 财务监督难度加大

财务共享中心核算人员因工作等原因无法经常到现场，对经济业务的过程接触少、了解不足。加之，会计核算人员经常是负责多家成员单位的核算工作，任务较为繁重，日常工作中大多是停留在完成核算任务的层面，而对各单位众多的经济业务缺乏足够的时间做深入了解，最终导致各核算人员对经济业务了解深度不够，无法在第一时间发现问题，加大了财务监督的难度。

4 实施财务共享的建议

4.1 总体规划，分步实施，深化建设

根据发电企业业态的情况，财务共享信息系统建设总体思路是“先核心应用，后深化应用”。首期核心应用模块可选择建设财务共享平台、集团账务、集团报表、报账管理、影像管理、共享数据展示终端、会计档案管理等，待试运行成功后深化建设，开展深化应用模块（移动应用、预算管理、资金管理、银企直连、归档管理、税务管理、大数据、智能机器人）建设，实现财务共享与ERP系统等信息系统的集成。最终实现建设横向集成、纵向管控的财务共享管理体系，全面串联起预算、资金、费用、核算、报表等关键环节，提升企业整体业务水平。

4.2 注重业务流程再造

首先，财务共享将原先按照单位划分会计职责改为按照业务流程划分会计职责，打破了单位界限。其次，财务共享系统管理模式是根据公司统一的财务管理思路进行设计，业务处理模式是根据公司统一的财务业务模型分析成果进行固化。最后，实施财务共享，管理模式与原有线下管理模式或原系统管理模式会有较大的变化。这就要求发电企业在实施财务共享过程中充分考慮各成员单位的管理现状和业务模式，充分识别差异，注重业务流程梳理和再造，以适应新系统的上线。

4.3 合理配置岗位

合理配置岗位是财务共享实现预期效果的关键。首先，岗位设计应充分考虑工作量的均衡，防止出现因工作量分配不均衡导致的过度清闲或者过度繁忙的现象。其次，职责划分要清晰、可操作，避免部门、岗位之间职责遗漏或者交叉，出现风险敞口或工作推诿。最后，要把合适的人安排到合适岗位，做到“人岗匹配，人尽其才”，“高能低配”则资源浪费，“低能高配”则履职不到位。

4.4 重视财务人才培养

实施财务共享后，过半数的财务人员将不再负责传统核算工作，专门从事为企业经营管理决策提供依据和实现财务价值创造的工作，财务职能由交易处理型向决策支持型转变，充分发挥财务管理价值创造效应。因此，实施共享后标准化的财务管理体系和财务职能的转变，亟须通晓各企业经营业务又熟悉经营管理的高素质财务人才。发电企业要通过鼓励自学、参加职称考试、集中培训等方式加强财务人才培养，提高财务人员综合素质。

5 结 论

财务共享有利于发电企业发挥集中优势，提高财务会计信息质量，使财务职能由交易处理型向决策支持型转变，充分发挥财务管理价值创造效应。因此，财务共享已经成为新型财务管理模式的大势所趋，也是发电企业提升财务管控能力的必然途径，要从多方面采取切实有效措施，稳步推进财务共享中心建设，充分发挥其作用。

参考文献：

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[2]张延辉.论财务共享服务模式对企业财务管理的影响[J].财会学习， 2016（1）：11-12.

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