王远飞

榆林炼油厂在班组建设方面，工会作为牵头部门，按照班组建设“五年规划”进行推进。“五年规划”是指从2015年到2019年，分别是班组建设的基础建设年、探索实践年、精细发展年、自主管理年、卓越提升年。同时，我们在积极推进“六星红旗”班组建设，坚持开展“一月一检查、一季一评比，择优参加上级评比”。目前，全厂76个班组中已有46个达到厂级“六星红旗班组”标准。2016-2018年，参加上级公司评选的9个班组全部达到延长石油集团公司“六星红旗”标准，累计发放奖金36万元。

通过班组建设的不断夯实，充分发挥员工工作积极性，很好地激活班组管理职能，使得全体职工的工作技能和创新能力都有了很大的提高。

一、用文化凝聚人心

（一）在薪酬制度的制定时，明显向生产一线倾斜

化工企业生产一线多是倒班工人，他们确实很苦，而且要求他们技术精湛。许多工人总是想办法、找关系要往后勤调动，所以在工资薪酬方面向他们倾斜，平衡他们的心理。我们生产一线的主操，比后勤的中层管理人员的工资平均高约20%。

（二）向班长放权，扩大班长自主管理能力

班长兵头将尾，管理上是有相当难度的。我们规定：

一是实行由班长分配班员奖金的制度。班长从车间核定的班组奖金总额中提取30%，分配向全体班员的奖金。

二是每月在保障安全生产的条件下，班长对每名班员具有1.5个班的轮休假的自主审批权，这个请假不需通过车间审批。

这样班长的权力得到有效扩大，很好地提升了班组管理质量。

（三）设置争当班长的竞争环境，也为企业管理人员的整体提高打好基础

企业的管理人员，多是要经过当班长这个环节，所以我们在班长选评方面，条件非常严格，同时奖励也大。

一是所有的班长都要进行竞争上岗，要在车间内部进行演讲投票，进行民主选举，进行公示公告。没有一定文化水平，没有一定群众基础，没有一定管理经验的职工，是通不过这一关的。

二是在职工福利分房、劳模先进评选时，优先考虑班长。

我们多名班长因为所带领的班组被评为公司级“六星红旗班组”，在分房时直接就给了指标，这很好地激发了广大职工“争当班长”的热情。

（四）积极开展规范标准化建设

一是我们企业积极开展四体系认证（ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证和测量体系）、安全标准化建设、6S管理等，这些使企业整体管理不断地走向规范化和标准化。

二是规定了交接班的“2105”班前会程序。我们在交接班前推进2分钟点名、10分钟班组交接班和反三违安全提醒、5分钟讲课的“2105”班前会制度，督促班组将安全工作落到实处。

三是除了规定的动火、动土、吊装等八大特种作业需要办理安全作业票证以外，我们对临时用电、有毒介质作业也自行规定了安全作业票证制度，对整体的特种作业用事先的风险辨识、风险削减以及“七想七不干”进行规范落实，很好地保障了作业安全。

四是注重培育和创建班组特色文化。比如，我们要求每个班组必须要自己的个性化命名、班组愿景、理念和口号，建议班组有本班的LOGO和班歌。我为许多班组编创了班歌，比如：化验中心综合班的《质量安全之歌》和《化精心 为精品》，联合三车间运行三班的《“2105”之歌》，联合一车间运行一班的《we are family》，供排水车间运行二班的《建设一流的班》，油气储运车间的《装车工之歌》《青年文明号之歌》，等等。可以说，特色文化使得班组更有活力，工作更有成效。

（五）积极打造职工小家，为职工提供舒适的工作环境

近年来，我厂在生产一线特别是倒班人员的岗位上，开展职工小家建设，为岗位配备投影仪、蓝牙音响、音乐盒、微波炉、电磁炉、沙发、茶几、茶具、茶叶、咖啡、水果、健身器材、读书角、医药箱、针线包、鲜花、笔墨等等，让职工在工作的闲暇时间稍作休息，减轻他们的疲劳，让他们感受到家的温暖。

二、用创新提升管理

（一）是在班组设立创新小组。班组创新小组是生产一线职工对在生产操作检查过程中发现的各类生产难题、技术难点和安全隐患，及时召集小组成员共同研究，采用头脑风暴、邀请专家协助等方法积极解决问题，将解决方案以及在管理过程中提炼出的好点子、好方法报车间、报工会评审奖励。其目的是提升班组职工的创新意识，通过激励，从源头上解决生产中的问题。

（二）坚持每半年开展一次厂级小改小革与合理化建议评奖活动。我們对优秀成果及时按制度进行奖励，并制作成展板向全厂表彰展示。对优秀成果上报上级公司评审，争取更大奖项。

在这项工作中，我们工会积极做好服务工作。在上报的成果中，我们发现，许多职工限于文化水平，有的是会做不会说，有的是会说不会写，更多的是会写却写不好。所报的原始材料，存在很多的问题，比如标题不精简，逻辑不严明，效益计算不准确，语言笼统，不善用数字说话，标点符号错误，字体段落格式不对等等。这类成果，如果报到上级公司肯定是要PASS掉的。我自己就多次参与过协助修改工作，并为此编写了《经济技术创新成果上报材料常见问题分析》，印发到班组，供职工同志们学习提高。

（三）精简班组台帐，推进班组建设《一本通》。班组职工是为企业创造效益最直接的人员，由于他们处于最基层，一般企业习惯于把各种记录报表台帐，都让一线职工完成，导致班组出现了“学习笔记多、台帐记录多、参加活动多”和“技术水平低、生产效率低、工作情绪低”的“三高”“三低”现象。2017年，我们在六星红旗班组检查中，一个班的记录和台帐达到上130余种，满满当当铺了一大桌。班组成员把很多时间都花在了为保留痕迹的做记录上，哪有时间保证设备的最佳运行，哪有时间去学习新的前沿知识来提升素质呢？为此职工也是怨声载道，管理人员也觉得这种方法有问题。

为此，由工会牵头负责这项班组台帐记录精简问题，首先是从《班组建设考核细则》进行梳理，将原有的173条删减为81条，考核总分由685分调整至340分，实现了条款和分值的双减半。同时，我们将许多原来需要做记录的台帐改为查看现场或是现场提问，使班组台帐归类合并精简到17本，工会还编制了全厂统一的班组建设《一本通》，有效减轻了职工的负担，使班组成员能够轻装上阵，将更多的精力投入到岗位安全生产和工作学习中去。

（四）开展岗位创新、管理创新成果评奖活动。由工会牵头每年开展一次评奖活动。2018年，我们这项活动共收到各车间上报的82项成果，经我们组织评审，评出标准化工具柜、消防互查互学等获奖项目12项，其中一二三等奖分别是1项、3项和8项，共奖励人民币8200元。我们对获奖的创新成果，指定对口的专业部门进行推广和落实，使得创新成果实现效益最大化。

（五）开展以“创新、创效、创优”为主题的班组“三创”活动。我们的设备维修班组的先进事迹，拍成视频后，作为延长石油集团唯一的代表，于2018年9月起得以在中工网上展播（注：全国共展播了10个作品）。他们的主要做法：一是实行“工时制”管理，改变原来的“大锅饭”格局;二是建立全厂设备网上病历卡，对设备故障进行预估分析和预防性检修;三是精准预备，实现设备的“赛车式”快速抢修;四是开发手机答题软件，进行日常知识考试和竞赛;五是积极创新，3项成果获得国家专利。

由于榆林炼油厂深处内地，加之建厂时间较短，装置规模较小，我们在解放思想、科学管理、文化建设和科技进步等方面无疑是存在许多不足的，我们将不断地学习其他企业的各项长处，弥补自身不足，实现共同进步。