梁潇

摘要：财务共享中心指的为了实现集团公司的集中化管理所构建的一种新型的财务管理模式，其特点在于能够将集团公司分布与各地各子公司相同的业务内容集中在一个共享中心进行处理，能够强化集团的财务管控力度，整合企业零散的财务数据，打通集团与各子公司的对接渠道，从集团发展全局角度出发统筹财务管理工作，强化全面预算管理、成本控制管理、税务筹划管理等工作内容，有利于企业适应国家监察体制改革以及营改增政策變动等外界环境变化的需要，全面提升企业的财务管理能力和管理水平。

关键词：集团公司;财务共享中心;构建策略

一、集团公司构建财务共享中心

对于大型的集团企业来说，按职能划分会将企业的财务分为战略财务、业务财务以及共享财务[1]。战略财务主要是为企业的战略经营决策提供支持，制定相应的财务制度条例。业务财务主要负责为企业的业务人员提供财务方面的指导和支持，按照不同的业务条线进行财务分析，并编制业务预算。共享财务则更多负责一些基础的财务核算工作，并编制财务报表。财务共享中心的建立能够将这三种财务职能进行有效的融合，全面统筹集团的财务管理工作，提升财务管理水平。目前构建财务共享中心的方式主要有两种，一种是在企业的集团总部构建财务共享中心，另一种是根据企业分公司的地区分布设置多个财务共享中心，各个财务共享中心受集团总部直接管理。具体选择何种构建方式需要综合考量集团企业的规模大小以及各子公司的业务经营范围的相关性做出决定。

二、集团公司构建财务共享中心旨在解决的问题

财务共享中心的构建是为了解决当前集团型企业在财务管理方面存在的普遍性问题，具体包括：资金集中管理难度大，内部交易成本高;财务核算流程标准不统一，相同业务内容重复处理导致财务管理效率低下;集团管理层级过多，内部控制力度不足，难以形成一体化的管理体系;财务人员体量较大，工作重复性较大，人力成本投入过多;财务工作交流存在较大的机制阻碍，沟通渠道不畅通;难以从财务角度对集团整体的业务内容进行综合分析，很难为集团领导作出战略经营决策提供支持;财务管理信息化严重不足，制约了集团财务管理水平的提升。

三、集团公司财务共享中心的构建策略

（一）转变财务管理思想，建立共享服务平台

财务共享中心的建设会冲击现有的财务管理模式，这使得许多集团管理人员产生一定的畏难心理，在财务共享中心的建设方面态度消极。因此，构建财务共享中心首先要求集团管理人员要转变财务管理思想，加强对财务共享中心的了解和学习，正确认知构建财务共享中心对集团的积极意义，同时加强对企业员工关于财务共享中心的教育培训，让其尽快地适应新型的管理模式，要求财务人员要转变自身的职能定位，逐步从基础的从事财务核算工作的财务会计向管理会计方向转变，开展战略、共享、业务等方面的财务管理工作。集团化的企业通常规模较大，子公司分布较广，集团内各种机构过层级相对繁杂，对于各种资源的配置和要求也不尽相同。财务共享中心的构建要求企业要搭建一体化的资源和共享平台，利用现代化的信息技术集成优势，建立企业的共享数据库，储存庞大的财务数据信息，制定标准的处理流程及规范，借助互联网对企业的会计核算、资金管控、费用报销、预算管理、票据管理、成本控制、绩效评价等进行统一集中处理。

（二）优化管理组织架构，改造财务管理流程

根据财务三种职能的划分，将财务人员分为会计核算、综合管理以及财务报告编制三个小组，会计核算小组属于共享财务，主要负责中心的应收应付账款、资产、账务以及税务等方面的集团财务核算工作。综合管理小组属于业务财务，可结合集团的经营业务范畴分为流程、运营、绩效以及质量等工作内容，主要围绕整个财务共享中心开展管理活动。财务报告小组则负责出具企业的各种财务报告，以供企业领导作出决策参考。共享中心的财务人员都是从企业集团内部以及各个下属子公司的财务人员组成，在成立共享中心初期负责结合自身的工作经验为中心建设提供专业支持，后期再以招聘或其他形式进行人员补充。另外，在设计共享中心组织结构时，需要注意处理好集中管理的分散管理的协调关系，适当将一些基础财务信息交由下属子公司管理，在子公司业务限额范围内授权，以确保其积极性不受影响。同时，为了提升共享中心工作效率，可将核心业务纳入共享中心进行统一处理，非核心业务仍然保留在各子公司进行核算。

财务共享中心设立其关键就在于财务流程的再造[2]，在建立共享中心之前，集团各个下属子公司的财务报账、核算以及结算流程都是单独进行的，流程的运行标准不同，各项操作的制度规范条例也不尽相同。因此，共享中心的构建需要对现有的财务流程进行改造，制定统一的流程标准，具体内容包括财务处理流程、业务处理流程、协调沟通程序等，通过对流程进行改造和优化，以符合财务共享中心的流程管理要求。

（三）完善财务制度体系，提升财务共享中心工作效果

构建财务共享中心后，企业现有的制度体系已经无法满足实际的管理需求，因此企业需要结合财务共享中心模式下的管理特点，逐步分解业务流程，找到关键节点，设计流程标准。同时，制定统一的财务管理制度体系，包括会计科目体系，日常财务及业务流程管理制度、授权审批制度、各项运营管理制度、绩效考核管理办法等。结合集团财务共享中心集中话管控要求，建立健全各项管理制度体系，规范日常财务业务经营活动，确保各项工作高效、有序开展。

财务共享中心工作效果的提升具体包括两个方面的内容。一是加强人力资源管理，共享中心要求要有一批专业能力水平高、综合素质强的复合型人才来开展相关的工作，而企业原有的财务人员大多缺乏这方面的工作基础，这就要求企业要加强对内部人员的专业化培训，通过集中教学、研讨会、外出学习、自我提升等方式提升财务人员业务能力水平，同时企业还要保障员工的稳定性，帮助其快速适应工作环境，了解并掌握工作技巧，给予充分的人文关怀，以减少人员流失现象。二是加强服务质量管理，集团在设计工作流程时，要尽可能细化工作内容，合理分配工作任务，设置专门的服务咨询岗位，定期开展满意度调查，不断地改进服务流程，提升财务共享中心的工作效果。

（四）加强信息技术支撑，促进信息系统对接

共享中心的构建信息化程度较高，需要投入大量的成本资金去完成相关配套设施的建设，在建设过程中会面临较大的组织机制和信息技术阻碍。因此，企业领导人员在前期就需要做好相关的资金及人员的准备筹划工作，通过加强信息技术的支撑，为财务共享中心的建设提供坚实的后勤保障。首先，在组织机构设计方面，要成立专门的信息技术服务部门，从集团内挑选或从外部引进一些熟悉财务业务的信息技术人员，解决财务共享中心在建立和运营过程中产生的技术性问题。其次，要实现集团内部各管理系统同财务共享中心的数据对接[3]，如同ERP系统的衔接，将企业的资源管理同财务共享中心的工作进行有效的结合，实现各项管理内容的协调一致。然后，还要在财务共享中心建立银企互联模式，将集团的与银行的业务往来通过网银系统和企业的财务管理系统实现数据对接并实时对企业的资金账户进行监控，保障资金的安全性，也能进一步加强资金统筹管理，提高资金使用效率。最后，财务共享中心的构建和运行对信息系统的依赖性較大，在过程中的信息储存和传递可能会存在一定的安全隐患，不仅会影响到企业正常的经营运转，可能还会由于信息泄露等问题引发相应的风险危机，给企业造成一定的经济损失。因此在设计财务共享中心时，需要做好系统的权限设置和网络安全防护等相关工作，定期对共享中心的数据进行备份和检查，对系统和核心技术进行维护和升级，以保障财务共享中心运行的安全性。

四、结束语

综上所述，通过构建财务共享服务中心能够实现集团的财务集中管理，全面提高财务管理的效率和质量。在构建财务共享服务中心的过程中，一定要有明确的构建思路，通过优化业财管理流程，完善信息系统功能，加强人才队伍建设等一系列的手段措施积极推进财务共享服务中心的建设，更好地发挥共享服务中心的管控作用，促进集团实现长远的可持续发展目标。

参考文献：

[1]韩象伟， 钟雪梅. 浅谈企业集团财务共享服务中心的建设和应用[J]. 经贸实践， 2017（11）.

[2]王世明. 浅谈基于信息化的企业财务共享服务中心构建[J]. 现代商业， 2017（24）：144-146.

[3]董志鑫. 浅析企业集团财务共享服务中心构建的策略[J]. 时代金融， 2018， No.694（12）：95-96.