张婷婷

[摘 要]伴随我国市场经济的不断完善和发展，财务管理在企业运营中的价值被越来越多的企业管理者所认知，财务管理能够在企业运营过程中起到良好配置企业资源，促进企业运营获取到收益的最大化的作用，对企业提升自身核心竞争实力具有较积极的意义。全面预算管理在现代财务管理中占据着较高的地位，贯彻执行全面预算管理对于房地产企业而言，能够在竞争愈加激烈的市场中，通过自身核心竞争实力的提升获取一席之地，通过良好的资源配置和对预期企业发展趋势的强化控制，推动企业在运营过程中得以良性发展，达到企业可持续发展的目的。文章对全面预算管理在房地产企业中的发展进行分析，对其运用和完善措施提出笔者建议，以供读者参考。

[关键词]全面预算管理;房地产企业;成本管理

[中图分类号]F406.7

1 全面预算管理在房地产企业中运用的意义

房地产企业是我国建筑业的重要组成部分，就我国目前建筑行业的发展来看，虽然行业整体在向精细化管理方向发展，但是行业整体的传统环境就是粗放式管理，导致目前我国部分房地产企业仍然处于粗放式的资金流管理和工程项目为主的半盲目经营状态。在我国经济新常态的大环境下，房地产企业获得了新的机遇，但同时房地产行业整体的竞争性也在加强，财务管理和运营管理在企业提升自身核心竞争实力中的价值逐步在提升，特别是财务管理中依据财务视角对企业风险控制、预期经济利益实现和消耗方式掌握的价值凸显。全面预算管理可以提升房地产企业对于自身可控资源的配置能力，保障企业资源能够依据战略发展需求得到配置，同时对企业预期经济利益的流入和支出做出合理规划，规避企业资金链条可能发生的风险，增加企业在市场中生产经营活动的积极性，保障企业可持续健康发展。

2 房地产企业全面预算管理的特点

2.1 房地产企业全面预算管理具有系统性

房地产企业全面预算管理涉及企业内部所有的职能部门，全面预算管理首先要对企业预期经济利益的流入和流出做出前瞻性预估，在实践工作中需要各费用单位和收入单位对自身预期收入和支出做出合理预算，提交财务管理中心进行汇总统计，汇总数据由财务和运营条线管理层共同分析，对流入可能性较低的收入和可控性费用进行专业判断，对企业预算进行校验复核，将定稿的预算计划作为企业预算期内发展的重要限制性政策进行贯彻。房地产企业要获取到预期利润，就要不断地进行资本的支出，这也就要求企业必须有较强的资金回笼能力，明晰企业资金流量，规避高额融资成本稀释企业利润的现象。房地产企业系统性的全面预算管理，通过全方位、全过程、全员性的管理，可以充分考量到企业发展预期支出，通过对经营性现金流入的掌控来规划预期经营成本的发生，可以推动企业的良性发展。

2.2 房地产企业全面预算管理具有灵活性

房地产企业的运营以房地产项目的生产和销售为主线，与其他企业不同的是房地产企业在经营过程中可能会面临较大的战略部署变动，而且房地产企业一旦涉及决策变更，预算外的资金流收支金额会激增。考虑到房地差企业的成本控制问题，其全面预算管理体制必须要以灵活的控制手段做支撑。首先要保障预算计划的权威性，也要在运营过程中对资源进行最优化的配置，避免资本的闲置或资金流断裂等现象的发生，奠定企业资金流基础。灵活的预算执行体制和严格的预算调整机制能够保障房地产企业在精细化成本控制的基础上，充分把握市场机遇，以预算计划为核心竞争实力调整成本决策，既要实现企业经济利益最优发展，又要降低运营和资金风险。

3 房地产企业全面预算管理的运用及完善建议

3.1 强化房地产企业预算管理的战略地位

在我国当前的经济环境中，部分房地产的预算管理仅流于形式，流于形式的主要原因并非管理层对预算管理不够重视，而是期初在制定预算计划时有失实用性，在后期的执行过程中预算管理难以满足企业的发展需求，甚至会限制到企业部分业务获利能力的扩大，导致企业管理层逐渐放弃预算管理在运营中的执行。所以当前环境中，房地产企业想通过全面预算管理来实现对成本的控制和监督，必须将预算管理与企业战略关系相结合，虽然预算管理在狭义上仅仅是财务控制的一种手段，但是在企业的实际运营中，严格控制收支可以在预算期结束后获取到企业预期的回报或达到企业一定的战略目的，在将预算管理纳入战略管理中，可以发挥全面预算管理在成本控制角度对资源的最优化配置，有助于企业战略部署的实现。这也就要求企业管理层必须在预算期初制定预算时，通过制度、公告以及明示奖惩等方式来告知预算基础单位必须对自身所报送的预算数据负责，汇总企业各预算部门的数据，并以企业管理层的战略目标为导向，对预算数据进行调整，使预算计划兼顾短期发展与长期目标，辅助于企业长远战略目标的实现。

3.2 完善房地产企业预算成本控制体系

房地产企业在生产经营活动中所涉及的空间范围比较广，其他企业常态化的预算管理机制在房地产企业经营活动中并不十分适用，因此房地产企业在建设自身全面预算管理机制时，应针对自身组织架构设定符合自身发展需求的成本控制机制和完善的全面预算管理控制体系，落实每一项目部、每一部門的成本控制工作。首先，房地产企业可以在各成本节点设置预算管理部门或预算管理人员，并直接赋予其预算管理职能、明确岗位责任，房地产企业本身成本项目复杂，只有编制出网格化的预算控制体系，才能够将企业全盘的成本控制在预算金额内，即使部分生产经营活动的成本费用超出预算，也能够及时获得信息并采取扩大现金流入或压缩其他项目成本费用等弥补措施。其次，房地产企业要设定全面预算管控的统筹执行机构，例如部分企业存在的预算管理委员会，房地产企业内部有着网格化的控制体系，就需要一个具有统筹管理能力的部门进行协调，对预算的进度及偏差进行引导、调整和修正，为成本控制提供必需的信息化支撑，同时预算管理委员会归属于财务管理和运营管理双方的体制内，以企业发展战略目标的实现为主。

3.3 强化预算管理的事中动态控制

房地产企业要以预算管理体制来进行精细化的成本核算，并欲据此达到控制企业收支来稳定资金链条，降低运营风险，进一步来获取长远的经济利益。在这种需求下，房地产企业必须保障预算管理体制及其预算方案的权威性，预算方案是房地产企业在预算期前对预算期内经济活动资金流动的预测和出于利润保护的设定，企业所有者认可的预算方案是其对企业利润的预期，要保障企业的利润，就必须对预算方案的收支进行严格管控。传统的预算管理模式过于形式化，房地产企业要实现对全面预算管理的贯彻，要建设出一套完整的事中控制体制，在无战略需求的环境中不得在成本项目中超预算支出，超预算支出必须经过企业监督管理机构严格审批且将超支金额以一定的惩治措施落实到直接责任人的绩效考核中。全面预算管理并非不能够调整，但是调整首先要保障企业的可持续发展实力并且最大化的保障企业所有者预算期内的利益，房地产企业要设置预算监管机构，在事中对预算完成情况进行动态监管，既要保障预算管理的执行力，又要依据企业实际发展需求对预算进行适当的调整，达到最优化的成本效益结构。

3.4 强化全面预算管理事后评价

房地产企业通过全面预算管理来控制企业的生产经营活动，主要目的在于实现预期的利润或一定的战略目标，在生产经营活动中，企业对全面预算管理进行贯彻和执行，但是现实经济活动的复杂性要求企业必须对预算计划进行相应的调整。房地产企业需要长远的持续经营，在预算期终止后，房地产企业必须对当期的预算管理结果及预算管理过程进行综合评价，便于日后生产经营活动借鉴之用，避免企业在日后的生产经营活动中再陷入相同的困境，对于未完成预算的所有可控事项在事后必須找到相关的解决方案，便于解决企业在未来发展过程中遇到相同的问题，并且相关方案相较于借鉴其他企业经验而言，更符合本企业的生产经营特性。同时房地产企业必须对未能完成预算计划的相关事项进行分析，对于可控性事项未完成预算的工程项目部或部门给予惩罚，对完成预算计划的相关部门给予奖励，并且一定要直接落实到人员，激发员工参与到全面预算管理活动中的积极性。

4 结 语

在当前的市场环境中，房地产企业的获利能力完全依靠传统的外部市场竞争已经难以满足，同时兼顾内部控制与管理才是房地产奠定自身核心竞争实力的重要途径。通过全面预算管理体制来完善企业内部成本控制管理，可以大大降低房地产企业利润的内部消耗，通过对资源的有效配置，更可以将企业的资金风险和运营风险进行适当的控制，增强房地产企业的风险抵御能力，综上以全面预算管理来实现对内部成本费用的控制是房地产企业在当前经济环境中谋求发展的参考途径之一，房地产企业可以在探索过程中对预算管理进行适当尝试，达到提升企业短期经济效益和奠定长远生存实力的目的。

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