房卫

摘 要：链式管理是新型管理模式，在这一管理模式下，创新性地进行咬合式分工，可以针对部分初创型企业的人力资源匮乏问题，进行组织结构的新探索。

关键词：链式管理;分工;管理模式;初创型企业

引言

对于初创型企业而言，团队从组建初期，就面临着岗位分工难、协调性差，管理较为混乱的问题。究其原因，首先源于初创型企业对自身商业模式理解不透彻，组织架构不完善，难以定责定岗，人员分工不稳定，变动较大;其次，业务处于初建阶段，并未经过成熟运作模式的检验，难以形成标准业务动作;第三;由于处于创业初期，常面临资金压力，缺乏品牌加持，在设置岗位时，很难招募到专业高度对口的高级人才，新员工通常需要适应和成长过程，这一周期较长，并且要付出一定的额外人力成本。

因此，在企业管理和任务分配过程中，就需要利用到链式管理，建立相互关联、相互激励的机制，并且在这一机制中，采取咬合形分工。这一分工方法论，能够一定程度上解决企业初期的部分困难，同时，这一方法的弊端也会随着企业发展而显现，需有一套防范机制。

一.链式管理咬合分工的运用模型

1.定义与运用原理

链式管理模式，是指在理清企业内部各考，评单元的基础上，建立考评单元之间相互联系、相互监督、相互激励的企业管理运行机制。即采用一 条“无形”的链将各考评单元连接在一起， 使企业管理实现真正意义上的人人参与。[1]

所谓的“咬合式分工”是指对工作细节进行一种“切割与二次分配”，管理者对切割后的任务进行分配，每一项工作中有若干任务与另外的同事有所重叠，如此形成相互咬合的工作任务链。

2.数理模型与方法论

以数理模型来展示，便于理解链式管理的咬合式分工。例如：将现有的五位同事命名为甲、乙、丙、丁、戊;而工作任务主要是A、B、C、D、E。

一般传统意义的员工与任务的分工对应，可以理为甲同事（A）、乙同事（B）、丙同事（C）、丁同事（D）、戊同事（E），而工作的流水可理解为A-B-C-D-E。这并不难理解。

然而，在初创型企业，尤其是高度依赖智力创新的新型互联网企业中，在实际操作当中，无法按以上的分工和流程顺利进行。例如，某一环节的员工突然请假或离职，某一环节的员工工作效率低下等，都会影响到整个公司的业务运作。原因在本文开篇已经阐释，初创型企业，尤其是小微企业，往往人力资源缺乏，一旦某个环节缺失，就会造成不良影响，因此，岗位的稳定性尤为重要。

咬合式分工即为这一问题带来了短期的解决可能性。咬合式分工中的“切割”可理解为对同种属性的工作进行再细分。将A工作分割成A1+A2，B工作分割为B1+B2，以此类推。对员工进行任务分配时，可以安排成：

甲同事（A1+B1）

乙同事（B2+C1）

丙同事（C2+D1）

丁同事（D2+E1）

戊同事（E2+A1）

如此分工关系，即可以形成一套咬合链，相互之间即有分工，不会对身边同事所做工作感到陌生，加深配合度;在一定特殊情况下，也利于人员岗位调整和临时替补。

二.咬合分工的运用场景和实践利弊评估

1.运用场景案例

咬合分工的运用场景在实践当中，主要是为了针对某一岗位的突然性缺失。

笔者曾任职于某文化企业，担任管理。在发展初创期，实践过以上分工制度。例如，首先从工作角度，把拍视频的工作分为主视频和辅助视频，把视觉设计分为主视觉设计与辅视觉设计，把文字编辑分为主撰稿与副撰稿，把产品经理分为主产品经理与副产品经理，把营销分为主营销与副营销。

接下来，视觉设计师因为既会做平面设计，也会拍视频，因此担任主视觉与辅助视频，主要负责视觉优化的工作，同时也负责为视频编辑的同事進行一些后期动画的添加和修饰;视频编辑的同事因为既会拍摄视频，同事也会拍摄照片，也有不错的文字功底，因此担纲主视频拍摄剪辑与副新媒体编辑;负责专业写文案的一位同事，也会做一些平面设计，因此担任主要新媒体编辑，副设计师……以此类推，如此形成了一种强配合的咬合分工链，有效解决了人力资源不足，亦或者职位变动的问题。

2.咬合式分工的优势

（1）短期互补

咬合式最大的优势在于“短期互补”。创业初期，企业对人才的选择范围往往很窄，“工作难找，人才难招”是当下用人单位和求职者双双面对的困局，达成有效的匹配很不容易。因此，上级主管要对人力资源格外珍惜。但同时，创业阶段，面临种种艰辛与困苦，员工对企业的薪资待遇，工作氛围、企业文化很难有一致性的认同感，人才的流失率非常高，在短时间内，又很难招募到同样的人才进行替补。因此，咬合式分工可以在短时间内进行弥补，“副职”同事可以短期内，在一定程度上弥补“主职”同事缺失带来的影响，让企业不至于陷入“无人可用”的困境。

（2）人与人、人与事的关联加强

根据观察，咬合式分工，不仅可以加深团结，增加感情，是天然的团队建设手段，同时可以加强人与事之间的相互理解，加深对同事工作内容的了解，提升配合度。

（3）有利于绩效考核与内部竞争

一个人从事一个岗位往往缺乏比较性，无法比较性，就会导致松懈，一旦有同时产生比较，员工自然会产生心里压力，市场会暗自较劲与比较，在和同事的比较当中，也能够加深对自我能力范围的认知，有利于互相学习与自我驱动。

从主管领导层面而言，每个人完成的任务量、完成情况也有了比较性，在进行KPI制定和总结，任务饱和度分析时，拥有了更多的参考案例。

（4）提供人才储备的新依据

企业在“做大做强”的过程中，需要足够的人才储备，在团队扩大后，创业初期的优秀员工，将获得拔擢，成为部门主管。但对于初创型企业而言，仅依赖于工作资历晋升老员工，这一标准是不完善的。新任主管，往往只懂得自己从前熟悉的业务，对整个部门如何运行，如何配合旁部门感到陌生，采取咬合式分工，在工作初期，便能够对部门、或垮部门之间的业务进行观察和体验，新任主管之后，就会有了更多的理解，有利于企业的发展和自身成长。

另一方面，未能拔擢成为部门主管的，也可以根据自身的工作状况，进行工作职能的“重新定义”。对于很多应届毕业生而言，通常不清楚自身优势，只有在长期工作磨合之后，才能逐渐清晰。如果单一从事一个岗位，若干时间后再进行岗位调整，常常浪费了时间，会不适应，适应期较长。如果采取咬合式分工方法，在两到三个工作内容上都能得到锻炼磨合，在进行轮岗、换岗等岗位调整时，更容易理解自身的优势与劣势。

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3.咬合式分工的劣势

（1）工作集中度低

在理论环境下，A1+B2式的咬合分工，单项的工作效率一定无法媲美仅止于A，或者B这种单一的、集中度高、专注度高的工作任务分配方式。在一定情况下，新员工要同时适应两种以上工作任务，一心二用，不能兼顾。对于能力普通，或者单一专业性人才来说，咬合式分工并不是最适合的分工方式，它更适合于培养综合型人才或基础管理者，强行推广这一分工方式，违背员工意愿，会导致新员工的反感，反而增加员工的离职风险。

（2）量化标准模糊，增加招聘难度

在业务不成熟的初创期，人才招聘的靶向性弱。在招聘之初，盲目套用咬合式分工，采取“以人定岗”，而非“以岗定人”的方式，反而会给HR造成困惑，企业到底要招募什么样的人才？他在整个链条中扮演哪一环？到底是担任主职，还是担任副职？如果不能招募到合适的人才，不能密切咬合，这样的专业型人才招还是不招？会无形中增加了人才取舍、适应岗位、适应咬合链的时间成本。

（3）管理失序的情况下 易导致推诿

执行链式管理的咬合式分工，需要主管领导对任务分解有明确的划分，有执行到底的决心。一旦管理失序，责任划分不明确，员工对工作范围边界感到模糊时，主职与副职之间极容易造成相互推诿，导致“两个和尚没水吃”的窘境，或者导致“问题上交”，例如，在工作中遇到问题，会缺乏积极主动承担的责任，首先等着上级领导分配，责任划分细致后再执行，甚至需要分配到具体细节，造成“心理懒惰”，最终不利于个人和企业的成长。

三.处置预案与转型

综上所述，有效执行链式管理咬合式分工需要配合一定的保障方法和处置预案，当企业成熟之后，逐渐转型，优化这一方法，转为更加成熟的管理模式。

根据链式管理的特点，要求采取这种模式的目的是唤起和增强每一个成员的整体责任意识，使每一个成员的绩效不再视为个体行为而是整体行为，关系到整体利益，同时影響到个人利益。

因此，对于每个成员的失职行为，部门领导不再只是靠事后处罚， 而是立足于事先督察。其他成员不再是袖手旁观、相互推诿， 而是相互协助尽可能防止失职和阻止失职效应向部门整体绩效传导。由此，促进每个成员增强自律意识和责任意识，各尽其责、避免失职。[2]

同时，在考核时，要求注意节点。节点指在某一管理层次中的最小考核或评价单元。节点的划分应满足以下要求：（1）节点必须是一个行为主体。（2）节点必须有明确的职责范围和行 为轮廓。（3）节点的职责应有明确的考核标准。[3]

结束语：

对于初创型企业来说，链式管理中的咬合分工可谓是“不得已而为之”，虽不能解决初创型企业在用人方面面对的所有问题，但可以在一定程度上进行弥补，因此需要客观看待这一方法论，并且建立相应的处置制度。

参考文献：

[1]王新华，佟强，张延庆，袁清和.企业链式管理模式的理论研究[J].山东科技大学学报（社会科学版），2002（01）：78-80+83.

[2]余东利.塑造新时期团队精神——链式管理之思考[J].交通世界，2001（09）：51.

[3]陈勇.企业链式管理模式的理论研究[J].华东船舶工业学院学报（社会科版），2004（02）：67-70.

[4]丁自安 链式管理是提质增效的有效途径[J].煤质技术，2005（02）：10-12+24.