杨国安

现在的时代是技术创新的时代，互联网技术迭代一浪接一浪。20世纪90年代末，互联网出来产生了亚马逊、谷歌、中国的BAT（百度、阿里、腾讯）。接下来七八年前，移动互联网连接一切，产生了一批很优秀的中国企业，包括TMD（头条、美团、滴滴）。最近两三年又有一个智慧连接，即关注怎么充分利用人工智能技术和大数据改造不同产业。我相信这一波技术创新也会创造一批新的优秀企业。

那么，智慧连接时代最基本的逻辑是什么？是在移动互联基础上的进一步升级，配套因素就是智能终端普及化，比如手机、摄像头、智能穿戴。再加上无所不在的互联网以及传感器，帮助企业及时且不间断地传送接收数据信息。这么多接口通过4G以及未来的5G快速传送，通过储存和大数据的能力，让人工智能算法更加聪明。对企业带来的洞察将是端到端的。智慧连接加上ABC（人工智能、大数据、云），技术升级赋能会改造很多产业，让运营更高效。面对这个环境，企业的组织挑战是什么？有三个关键词：敏捷、创新、活力。

“特种部队”和“球队”

过去主流组织管理模式是金字塔形组织，这是百年前管理大师泰勒和韦伯提出的。当时他们认为：第一，层级要多元，层级越多元团队规模越大；第二，分工要细，熟能生巧、专业分工。因为高管看得全面看得远，权力全部集中在上面。这是最典型的科层式组织设计思路。在什么环境下适用？第一，环境要相对明确稳定；第二，工作内容和性质必须能够标准化。

然而现在是技术创新的时代，是VUCA时代。很多人从事的工作已经不是标准化的工作，而是创造性的工作，这种组织管理模式的问题就很明显了。第一，不够敏捷，层级很多，太慢了，部门墙很严重。要跨部门协作，要产品和服务迭代更新很难。第二，不鼓励创新。每个人安分守己做螺丝钉，有自己的KPI，没有动力充分发挥他的创意和能量。另外，这种管理模式往往是一刀切。

过去20年来，理论界出现了很多新概念，比如网络组织、无边界组织、倒三角、阿米巴组织等。韩都衣舍、阿里巴巴、华为等都在讲小团队平台。2014年开始，我们调研了多家企业，发现在VUCA（V-volatility易变性、U-uncertainty不确定性、C-complexity复杂性、A-ambiguity模糊性）时代，有两种管理模式是很值得借鉴的。

第一种是特种部队。有几个特点：使命清楚、高度授权、团队小而人员精干，很关键的是有闭环。特种部队人员拥有所有不同的关键能力，包括攻击、爆炸、通信、防守等。而且成员之间高度默契。对应到企业，因为成员之间默契，那么团队与团队之间可以松散耦合，不需要整天跨部门沟通。跨部门协作，就靠内部信息的共享。另外，背后还要有强大的后台支持。从特种部队那里，我们学到的是一种新的组织架构。

第二种是专业球队。从它那里学到的是文化和人才的管理。专业球队有什么特点呢？第一，合作共赢。去硅谷调研，好多人讲我们是团队，不是家庭。家庭强调和谐、爱、包容、平衡。但企业面对这个环境，要的是赢，否则多么和谐都没用，这就是更高的价值观。第二，灵活补位。球队里面有分工，有前中后位，但不会死守自己的位子。第三，球队对人才管理很有特点。判断这个人是不是人才，只看两个标准。一个是入球率，就好像互联网企业每天都看数据，马上看结果；另一个是球技，不会说踢了20年就值钱了。这对人力资源管理体系冲击很大。第四，球员价值不同。每一个球员都有外部市场价值，就是创造多少的贡献。这对传统人力资源的薪酬结构挑战也是很大的。

所以，更加符合技术创新时代的管理，应该从过去管控式的科层组织转变為市场化的网络组织。一个是解决架构，一个是解决文化管理的应用模式。最主要的核心思考点，就是这种组织管理模式下，强调的不是控制，而是人的能力。因为人的能力而非流程，成为决胜的关键。

市场化网络组织的特点

这种新的组织管理模式的第一个特点，就是业务团队就应该像特种部队。面对竞争对手要打硬仗。特种部队必须闭环，把所有与业务相关的职能都放在里面。既然是特种部队，就必须责、权、利结合。责，必须有一个清楚独立的考核指标；权，要给足够的权力去完成任务；利，在这个业务团队拿到的奖金，要跟他在团队创造的价值直接挂钩。过去，赚了1亿元就拿1 000万元做奖金池，看每个事业部门多少人，薪酬乘以一个绩效系数，分配的结果一定要搞平衡。但现在，责、权、利结合，不同业务团队的奖金差异可以很大。比如同样是年终奖，腾讯王者荣耀团队与另一个游戏团队相比，就要多得多。

第二个特点，要把支持所有业务团队打仗的共同资源和能力放在平台上共享。最主要解决两个问题：第一，确保平台能力是全公司最专业的；第二，避免重复工作。当然平台要做得好，专业度要最高，而且必须跟业务团队能够扣得上，而不是闭门造车。平台企业就是一艘航空母舰。平台一般分三层，第一层直接面对业务，支持业务团队。比如说华为的采购、供应链、客服、物流所有业务团队都有共同的平台。第二层与技术相关，包括技术平台所有的服务器、带宽、存储、数据等。第三层是职能平台，就是HR、财务、战略、BD等。平台的角色就是帮助业务团队打胜仗。

第三个特点是生态。生态就是盟友，要打仗就得有盟友。很多企业的生态就是建盟友，丰富生态圈的服务，丰富数据。

未来的组织管理模式从科层式的组织变成更加网络化，从过去管控变成市场化。市场化强调的是无形的手，不会像过去整天找老板拍板。市场化包括业务团队与业务团队之间的合作，业务团队跟生态伙伴之间的合作，平台与业务团队之间的合作。内部亲兄弟明算账，追求共赢，文化就是要赢。

技术创新时代对组织管理的三个要求，第一是敏捷；第二是创新；第三是活力。市场化组织既可以发挥小企业的敏捷活力，平台又可以解决大企业的经济规模。市场化网络组织就是一种比较合理的管理模式。但这个模式本身也有问题：第一，偏短期而不是长期；第二，偏小我而不是大我；第三，优化迭代是好的，但对于大的战略转型搞不定，没办法自我调整。企业中有没有可能两种模式都存在？“一国两制”！比如京东14万名员工，有10多万人做物流仓储，2万多人做线上的开发，是不是能“一国两制”地管理？可以的。