左大明

【摘 要】在当前新经济时代背景下，知识、网络及技术等经济的作用日益明显，特别是在国内深入推进供给侧结构性改革，全面吹响向高质量发展进军号的大形势下，煤炭企业已处于以内涵提升、高质量发展为核心的转型发展关键时期，必须加强煤炭企业的内涵管理，利用先进的管理理念及管理模式，加快煤炭企业管理创新，全面提高经济运行质量和企业的竞争力，推动新时期企业突破发展。文中分析了新时期煤炭企业管理中的不足，并对进一步提升新经济煤炭企业运营质量的策略进行了具体的阐述。

【关键词】新时期；煤炭企业；提高运营质量；策略

1.前言

当前，我国经济增长速度从高速增长转向中高速增长，经济发展方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济结构从以增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举的深度调整，经济发展动力从传统增长点转向新的增长点。经济发展新时代下，对煤炭企业的生存和发展提出了更大的挑战。煤炭企业需要加快转变传统管理模式，利用现代化理念来强化煤炭企业的管理，从而更有效的推动煤炭企业的高质量持续发展。

2.新时期煤炭企业管理中的不足

2.1创新理念相对薄弱

在煤炭企业管理者之中，有相当一部分的管理者思想观念不能跟上市场变化的形式，特别是之我国煤炭企业属于地方垄断性行业，凭借着优越的资源优势，不求发展，只求安稳，进取意识、创新意识、忧患意识不断衰减，“四千”精神缺乏，思想境界没有达到理想的高度，固有的僵化观念没有彻底扭转，对新知识、新事物学习研究不够，尤其在管理创新、技术创新方面，走不出“小胡同”，打不开“天花板”。这些陈旧的观念与新时期高质量发展的要求不相适应。

2.2管理机制体制不活

当前大多数煤炭企业自身的技术和管理水平还处在工业2.0阶段，还处在依赖“资源禀赋”、依赖“粗放管理”、依赖高行政组织成本、依赖“人口红利、人海战术”和依赖“重资产、高负债”阶段。盈利能力和盈利模式，还处在拼人力、拼装备、耗时间、靠天吃饭状态，创新、技术、管理和人力资本的含量、贡献率还比较低。传统管理模式缺乏科学完善管理体系，竞争、激励、淘汰机制没有充分体现，管理人员缺乏创造性和执行力，广大员工缺乏参与管理的积极性和主动性， 在解决实际问题过程中存在“等靠要”的现象，导致管理体系不完善、管理目标不明确、工作效率不高等问题，员工主观能动性发挥不够充分。

2.3成本管控力度不够

由于煤炭企业长期以来都是高投入、高回报，节约挖潜、减亏降耗的“当家理财”意识不强，预算超前谋划不全面、过程控制效果不佳、成本分解不到位，未能形成全员、全过程、全方位的成本管理体系，造成各项费用普遍偏高。同时，成本管理不深入细化，普遍存在只用新的、丢弃旧的、铺张浪费现象时有发生，距离正规化管理还有差距。可以说，多数煤炭企业在降本增效方面存在较大的空间，只要管理到位，体系健全，机制灵活，扭转成本高的被动局面、推动企业高质量发展是完全可能的。

2.4信息化建设滞后

当前煤炭企业在信息化建设方面普及滞后，而且煤矿企业基础十分薄弱，对信息化建设的重要性认识不足，从而导致在信息化建设方面投入不足，这对煤炭企业信息化建设工作带来了较大的制约。

3.新时期提高煤炭企业运营质量的策略

3.1注重创新管理理念

改革发展永不停步，解放思想永无止境。要实现高质量发展，各煤炭企业必须解放思想、更新观念，破除“恋旧惧新、抱残守缺”思想，不为过去的成绩而自满，不為既有的经验所束缚，不为传统的模式所局限，以思想解放的广度和力度，持续推进机制创新、管理创新、技术创新、商业模式创新，全力推进“创新型企业建设”，打造全员参与、开放融合的创新格局，全面增强实用性、关键性和颠覆性创新能力，提升企业发展的质量和效率，实现智慧充分涌动、要素配置最佳、新旧动能转换。

3.2注重优化管控体系

煤炭企业要想在当前进一步提升运营质量，需要加快传统管理模式的改变，在经营管理方面进行不断创新，将全面预算、内部市场化、成本管控、绩效考核等手段与企业自身的实际情况有效结合，从而寻求出一切更适宜企业高质量稳定发展的管理之道。

首先，企业需要利用先进的经营管理模式来提高煤炭企业的经营管理水平，重点坚持以实现企业战略思想为统领，以落实各项任务为目标，以全面预算为统领，以内部市场化为主线，以绩效考核为抓手，以经营秩序规范理顺为载体，以解决经营管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，着力在优化管控上下功夫，在挖潜增效上求突破，通过加强事前预测、事中控制及事后考核，促进思想观念再解放、经营指标再优化、基础管理再加强、创新水平再提升、队伍素质再提高，推动经营管理提档升级，促进企业持续、稳定、高效发展。

其次，规章制度是要求大家共同遵守的办事规程或准则，为了有效的堵塞企业内部管理中的存在的漏洞，需要通过不断完善制度，才能促进管理逐步规范。重点要结合国家法律法规和各项规范要求，认真梳理各项管理流程，查找制度缺失，堵塞管理漏洞，使每一项工作，每一个流程，每一个环节都有制度可依、有规章可循，以保证管理流程全顺畅、管理制度全覆盖。

3.3注重成本费用管控

成本管控是企业实现高质量发展的基石，特别是当前市场竞争日趋激烈，需要加大成本管控力度，向集约高效型转变。企业通过培养员工的“精细管理、节约挖潜”的降本增效意识，建设全员、全程参与成本管控的企业文化，形成企业成本事前科学预测与标准制定，事中成本控制与监督，以及事后成本考核奖惩和分析的、闭环式的全成本管理体系。

首先，要建立全面预算管理体系。对业务、资金、财务等预算进行整合，按照“统一领导、归口管理”的原则，编制生产预算、产品成本预算、资金预算等各种具体指标， 结合实际科学合理编制预算，充分发挥预算的统领作用。

其次，推行成本全员精细化管理。建立分级成本控制体系和责任中心，将预算指标按年、季、月时间节点进行分解，力求月保季、季保年，将月度生产经营计划及预算指标作为组织、协调各项经营活动的基本依据，并逐级分解到各层级，把所有的可控费用全部分解，实现所有可控费用（包括专项资金列支）都有考核，所有考核结果都能严格兑现。

最后，将可控成本费用作为成本管控的“牛鼻子”，严格流程管理，由点到面，逐步深入，构建精细化管理模式。

3.4加强信息化建设

煤炭企业的信息化建设就是充分利用大数据、云计算、物联网等先进技术，将现有的安全生产、经营管理等信息系统进行高度集成，形成一个集物流、信息流、资金流等数据资源横向集成共享、纵向融合贯通的“云平台”，实时掌控矿井安全生产经营各类信息。

4.结束语

新时期煤炭企业高质量发展，需要充分的利用先进的经营管理理念，摒弃传统的管理模式，在企业各项管理工作进行不断创新，从而使煤炭企业在激烈的市场经济环境下谋求更好的生存和发展，创造出更大化的经济效益和社会效益，为社会和经济的发展奠定良好的基础。

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[2]陈淑亮.试论加强煤炭企业管理在新经济时代的作用[J].中国经贸，2011（6）

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