□李 乐

三线军工企业曾是我国国防建设的一支重要力量，众多的老一辈优秀人才怀抱满腔热血，不畏艰难，奉献青春，为航天、航空、兵器等行业的发展做出了突出贡献。 随着军民融合政策上升到国家战略层面，延续了半个多世纪的军工产品只由军工企业生产的历史结束，民营企业进入国防科研生产领域，与国有经济在机会和规则等方面拥有平等地位。三线军工企业由于机制不灵活等因素，在同民营企业的同台竞技中疲于应战，加之对人才的关注不够，进而导致核心人才的流失。 掌握关键技术技能、 重要客户的核心人才流入竞争对手企业，造成巨大的损失和负面影响，制约了三线军工企业自身竞争力的提升，严重压缩了生存发展空间。

一、三线军工企业核心人才流失因素

1.观念陈旧，核心人才成长晋升通道不畅。目前三线军工企业很多人力资源管理者未与现代企业人力资源管理理念接轨，仍旧倾向通过传统的计划体制开展企业内部的人力资源管理工作，缺少对核心人才整体职业生涯的规划，对高层次人才培养关注不够，忽视其自身能力的提升， 影响了核心人才在企业内部持续晋升发展。 三线军工企业在核心人才职业生涯的规划不够清晰，没有将职业生涯规划提升到应有的高度，职责不清，导致核心人才在企业长时间得不到升迁机会或职业发展通道受阻。

2.薪酬分配不合理，价值创造与收入不对等。三线军工企业的整体薪酬水平比同行业民营企业偏低， 核心人才的收入差距更大。近年来，虽然三线军工企业在员工考核分配上引入绩效考核， 但是在实际运用中往往还是两张皮，绩效考核结果没有真正与薪酬分配挂钩，在核心人才绩效考核的指标设置上没能突出其特殊的附加贡献值。 部门领导在薪酬分配时“不以贡献论英雄”、论资排辈、掺杂过多个人因素来进行分配，导致吃大锅饭的情况在一定范围内仍然存在， 为企业作出突出贡献的核心人才价值没有真正体现。 核心人才与普通员工的收入差距没有拉开，收入与贡献值严重不对等，价值创造与薪酬收入出现失衡，核心人才的优越感没有得到体现，核心人才就会对其在企业贡献的不正确评估产生不满， 严重影响了核心人才工作的积极性和对企业的归属感。

3.机制不健全，激励手法单一。企业对于员工的激励包括物质激励和精神激励，物质激励如发放奖金、增加福利等，精神激励如表扬、晋升机会、培训等。企业如果建立起了健全合理的激励机制， 在调动核心人才主动性和积极性上会起到事半功倍的效果。 但在三线军工企业中存在核心人才激励机制不健全、激励手法单一、缺乏针对性的情况。 三线军工企业大多建立有员工的激励制度或管理办法， 但往往没有针对核心人才研究制定专门的激励机制，譬如岗位分红、项目分红、股权激励等激励手段未得到广泛运用。 加之三线军工企业在使用激励手段的时候， 考评要素的设置不尽科学合理， 没有完全体现绩效、贡献的关键作用，出现论资排辈等现象。 这样的激励机制长期得不到改善， 严重挫伤了核心人才的工作积极性和创造性，产生干好干坏一个样的思想，对企业的满意度下降，以致丧失对企业的信心做出离职的行为。

4.地理位置偏僻，业余生活单调。三线军工企业主要分布在西南及西北地区，大多远离城镇，地理位置偏僻，交通不便，处于一个相对封闭的独立工矿区，工作生活条件艰苦。 生活区缺少大型的图书馆、影院等文化娱乐设施，人文关怀少，精神食粮匮乏，核心人才的压力得不到有效释放，导致核心人才特别是网络时代下成长起来的年轻核心人才更容易离开现有的环境，投身大城市的怀抱。

二、防止核心人才流失的对策

1.优化人力资源管理机制，畅通职业生涯成长通道。要在最大限度上避免三线军工企业核心人员的流失，就需要从优化企业内部的改革入手，打破原有管理模式中存在的弊端，破除一切思维的牢笼，将老一辈的用人思想转变为符合新时代发展的选人用人观念。必须认识到核心人才在企业发展中的重要作用，对核心人才要进行前瞻性的规划和储备，将企业经营战略、中长期业务发展目标与核心人才培养规划结合起来，为企业长远发展提供有效的支撑作用。 在人力资源中长期规划中，对于核心人才的储备数量不需要严格限制，更多应以资源投入策略为主。同时根据核心人才的个人特点制定相应的职业生涯成长目标，实施专项培养，通过实施轮岗交流、项目课题攻关等手段拓宽核心人才的职业发展空间，加快其知识更新及经验积累，重视核心员工的内部晋升，为员工创造更多的发展机会。 既可让核心人才感受到企业求贤若渴的心情， 企业又可借此作为载体，搭建起吸引人才的“蓄水池”。

2.制定竞争性薪酬激励制度，搭建科学的绩效考核体系。薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其他企业的薪酬水平相比较时的竞争力， 也就是说企业是否实行了行业50%以上的薪酬水平。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，在人才竞争中就很难避免人才的流失。三线军工企业在薪酬体系制定环节，应结合同行业、同类型的企业对核心人才薪酬的整体水平进行估计， 在有限的工资总额额度内最大限度地向核心人才倾斜，提升薪酬体系对于核心人才的吸引程度。 同时对原有的内部分配激励机制进行优化， 对于为企业提供了特殊贡献的核心人才，应根据其贡献的大小进行奖励，探索采取岗位分红、项目分红、股权激励等激励手段。给予核心人才充分施展才华的发展舞台和空间， 提升创新创造积极性的同时优化其对于企业的认可程度。 三线军工企业要搭建公平合理和切实可行的绩效考核体系， 彻底摒弃那种换汤不换药和不痛不痒的考评方式。采用科学的因素评分法，从多维度的具体要素入手开展核心岗位评估， 提取关键业绩指标。人才考核评价中要打破以往“大锅饭”的中庸思想，实现公正、客观、量化的考评，充分衡量核心人才的价值创造，企业才能为留住核心人才不断增加筹码。

3.丰富业余生活，提高核心人才凝聚力。三线军工企业具备条件的可以在城市附近建立研发中心、将家属区迁移到城市周边， 或通过为核心人才购买学习书籍，开通网络图书馆权限，提供知名高校、培训机构网络课堂授课、送外培训等方式，拓宽核心人才的学习发展途径。 通过加大对核心人才的人文关怀，与地方文艺机构联合举办各类联谊、歌唱比赛、文艺表演、体育比赛等活动，积极组织员工外出参观、旅游，丰富员工的业余生活。 大量的研究表明，很多优秀的员工都是被所在企业深厚的企业文化所感染而选择与企业一起发展，因此要加大核心人才对三线军工特殊企业文化的认知程度。通过具有高度凝聚力的企业文化教育，增强核心人才对企业的情感依赖，形成强烈的归属感、安全感和集体荣誉感。 三线军工企业可以通过追忆三线建设时期激情燃烧、艰苦拼搏的奋斗历程，将老三线人可贵的优良品质提炼出来，融入企业文化当中，注入核心人才的心中，将企业文化与核心人才的个人发展规划融入一起，使核心人才明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，要让核心人才感到在企业里“有价值、有奔头、有收获，有意义”，真心实意愿意留在三线军工企业实现个人价值。

三、结语

众所周知，著名的“巴雷特法则”：20%的员工可以创造80%的绩效。占企业少数的核心人才可以真正帮助企业实现既定目标。 核心人才对于三线军工企业来说是一笔巨大的财富，如何留住核心人才成为企业需要深思的重要问题。 造成三线军工企业核心人才流失的原因是多方面的，因此寻求留住核心人才、防止核心人才流失的对策也应当是多角度、全方位的。 核心人才对于三线军工企业的作用是巨大的，是企业的生命线、生存之本。 因此，通过合理有效的措施留住核心人才，充分发挥核心人才的效能，对于增强三线军工企业的核心竞争力至关重要。