● 张 莹 王陆琼 罗春燕

时代在发展，科技在进步，为适应金融行业高速发展的新形势，精益求精的管理理念，银行培训工作不断向精细化方向发展。邮政储蓄银行广西分行充分把握培训工作实际，结合营运中心运营管理特点，以“人人精益、时时精益、事事精益”的方式，积极探索运营分层培训新模式，依托总行业务制度和系统功能，开展全方位、立体式的员工培训。力图通过构建集中运营分层培训模式进一步改进员工培训机制，调动员工学习积极性和主动性，提高银行员工的业务处理能力和工作质量，增强员工风险意识，为银行业务发展保驾护航。

集中运营分层培训主要针对营运中心管理人员、团队主管、业务处理人员三类人员，由综合管理部统筹制定培训计划的分层培训模式，力求通过培训实现人员专业性，即管理人员“会管、会理”，注重先进的管理理念和方法，具有专业的领导统筹能力、沟通能力和指导能力；团队主管承上启下，注重执行能力、现场解决问题能力及团队建设能力；业务处理人员服务各营业机构，注重娴熟的操作技能、质量和风险控制、异常事故处理能力的提升。

分层培训主要应用于以下三个方面：一是储备全能型人才，提升每个员工的综合能力和人员复用性，确保营运中心高效运行；二是让不同级别的人员素质得到改善，实现自身价值；三是使营运中心适应总行高效运营的环境，为集中运营提供支撑与保障。

一、目前商业银行集中运营员工培训管理的现状

（一）培训内容和对象缺乏针对性，效果不明显

营运中心大部分培训缺乏针对性，不能根据员工的个人素质、职业规划方面做出个性化培训计划，忽视员工的差异化，这种片面性或一次性培训使得培训效果大打折扣。

（二）培训形式和渠道单一，缺乏实践性

营运中心未能建立起适应培训要求的内训师队伍，授课方式缺乏多样性和实践性，大多以集中授课的培训方式为主，不能根据业务条线、培训对象丰富培训形式，不能有效提高参训对象学习的积极性。

（三）培训体系不完善、培训系统性不高

完善的培训体系离不开机制的建设，营运中心尚未建立科学规范的培训机制和培训考核体系。在培训之前，未有效分析员工特点，培训计划考虑不够周全，培训的系统性不高，导致无法达到预期的培训效果。培训完成之后，培训考核体系不健全，不能持续多角度、全方位地评估培训效果。

二、分层培训模式的主要特点和优势

为了能更好地进行培训，广西营运中心在培训模式上经过近两年的探索和实践，立足岗位需求，实现岗位价值，保证高效运营，摒弃传统的“一刀切、一锅煮、一勺烩”的旧模式，实施和开展分层培训新模式，让员工培训更有效，助力运管管理发展转型。分层培训模式具有以下特点和优势：

（一）培训针对性更强、目标更明确

根据不用的岗位要求、学历以及人员素质等方面设计好分层培训计划，制定行之有效的培训方案。针对不同岗位需求和目标，安排不同的培训内容、选择不同的教学方式、委托不同的授课内训师进行有针对性和指导性地培训。实现管理人员重点管理能力的提升，团队主管注重综合能力的培养，业务处理人员着眼业务操作技能的提高。

（二）培训内容和方式灵活、丰富

分层培训的优点是因材施教，实行不同的培训方法。区域不同、岗位不同等都会造成自身的优劣势各不相同，因地制宜地制定培训内容和培训方式，管理人员“全能培养”，培训采用标准化方式，通过面授、案例分析和头脑风暴等模式，将培训应用到实际集中运营管理中；团队主管“一线主管技能培训”通过课堂培训、参观学习和讨论交流的方式将团队建设落实到实际工作中；业务处理人员“以考促训、培训+持证”的方式，将专业知识和技能作为主要的考核项目，通过电视电话会议培训、QQ视频培训、微信微课和中邮网院等方式拓宽学习渠道，有效结合业务培训和专业资格认证。

（三）有利于提高营运中心整体素质和学习氛围

良好的员工素质是企业在行业竞争力的优势，分层培训最大的亮点就是更有针对性地对不同员工采用不同的培训方式，制定不同的培训计划，恰到好处地提高员工的综合素质。使得各岗位之间更好的协调配合，增强整个营运中心的凝聚力和向心力，改善以往消极的工作态度和消沉的工作氛围。分层培训模式在目标设定、课程评价和教学方式上更能因地制宜，在面向全体员工的同时，更能关注每个员工个体，尊重员工的个体差异，更能激励员工的赶、帮、超的学习氛围。

（四）着眼大处，完善培训基础工作

培训工作不能按部就班，裹足不前。分层培训模式体系的建立，夯实中心员工业务基础知识和运营管理规章制度，选择优秀课程清单、优秀师资做成培训精品向辖内网点和其他营运中心推广和分享，实现教育资源共享。

三、分层培训体系的具体实施方法

在分层培训体系下，建立以问题为导向的培训机制，优化培训资源，以不同业务、不同平台为切入点进行纵向分层，从专业、综合、交互层方面进行横向分层，为队伍及人员合理设计培训方案，完善培训考核机制，提高培训质量和效果。

从专业、综合、交互层三个层面分层开展具体工作，具体内容如下：

（一）人员专业能力培训方面

人员提升方面：通过对运营质效等数据分析、确定培训人员和授课内容，建设课程清单；建立以中心员工为主体的讲师队伍，积极对接业务及管理部门，聘请专业讲师；对每位员工建立学习档案；建立授课、听课双向评价机制。

首先是理念的植入，引导全体员工达成共识：一是开展跨团队培训学习，使全员了解其他团队业务处理流程以及系统操作；二是进行需求分析，根据全年各团队业务量预测以及各考核指标，将各岗位人员全年培训目标要求进行细分，研究制定符合各岗位需求的培训计划。

实施准备阶段主要围绕培训管理组织、师资队伍建设、培训方案设计等方面进行。

1．统筹规划、有序组织。营运中心管理人员统筹规划集中运营分层级培训，将具体层级人员的培训目标落实到各团队，再针对不同的人员制定培训的目标、内容和方式，由综合管理部统筹管理实施情况。

业务处理人员培训由各团队主要负责，针对如何高效提升业务技能和专业知识，进行培训需求分析以及培训方案制定；团队主管由营运中心管理人员主要负责，重点如何提高管理能力和统筹力等方面出发，定制可行性培训方案；营运中心管理人员由一级分行人力资源部牵头负责，制定课程内容、提供师资力量，着力提升综合素质和管理能力。

2．打造师资队伍，分层实施个性化培训方案。在培训计划开始之前，从各团队挑选业务骨干，建立中心业务骨干为主体的内训师队伍，按业务条线组建培训师资群，从课程内容、授课技巧以及控场能力等方面对教学能力进行提升，坚持“以目标和问题为导向”的教学理念，“以学员为中心”的授课方式，保证整个培训过程课程质量和知识传导。主要从各团队中挖掘优秀人员作为内训师的后备人才，同时积极对接业务主管部门聘请专业讲师，为培训持续提供人力保障。

分层培训模式下的培训立足“岗位专业化，员工全能化”。在岗位工作分析，明确岗位对员工素质的要求，建立详细的员工学习档案，加强员工岗位适应能力分析基础上，对员工进行分层分类，同时组织培训师资进行项目分组，对各类培训内容、课件进行修改和完善。

3．培训效果评估。 分层培训实施效果根据员工后续工作表现进行评价，主要对组织情况以及员工年度绩效考核结果作为主要评价标准，并根据评价结果对下一年度培训方案进行修正，动态管理，全流程跟踪检测，切实提高培训质效。

团队建设方面：将团队新人岗前培训、日常培训、业务自查和止损措施固化成标准的业务流程，形成完整的培训体系和成熟的培训方案。根据各个团队的内容和业务淡旺季，合理安排跨团队轮岗学习，建立团队人员技能考试台账及业务差错库，定期开展警示教育，全力打造优质和谐的特色团队。

一是搭建团队培训交流平台，提高员工素质。新人岗前培训：通过“老带新”师傅带徒弟模式，通过老师傅传授先进经验、带作风、帮业务，新人的理论笔试和实操机试通过后，由带班师傅和团队主管签字确认才能上岗，严格人员准入，全面提升团队内工作质量和效率。

日常培训：通过“人人是讲师”的方式进行日常培训，将业务内容细分到每个团队员工，结合业务知识和系统操作注意要点作为培训的内容，有针对性地对日常业务处理进行培训，提高处理人员综合判断能力，全力激发全体人员刻苦钻研业务知识。建立团队人员技能考试台账管理，坚持坚持“每日一学、每周一小考、每周一小结、每月一大考”，以考促学，全面提高自主学习的能力。建立团队业务差错库，定期开展警示教育。

对基层的帮扶培训：针对频发的差错和退回问题，组织网点柜员、信贷员和市分行管理员到营运中心进行跟班学习和换位体验，或联合业务主管部门送培训下基层，建立对市、县和网点帮扶培训的管理机制，从课件内容、带班方式、培训时长和考试要求等方面固化培训方案。

二是根据业务量需求，合理构建轮岗学习机制和后备人员的学习机制。 科学分析和预测营运中心各团队业务量的淡旺季及人员需求量，业务淡季安排人员跨团队轮岗作业3-6个月，全面调动员工学习的积极性和主动性，让员工及时了解，广泛参与到中心各团队的业务知识和业务流程的操作中来，合理构建轮岗学习和后备人员的学习机制。通过搭建成才平台，激励员工自我成长、助力集中运营发展转型。

（二）综合素质培训方面

采取“请进来”和“走出去”方式。“请进来”即是把金融行业、监管部门及同行业的领先者请进培训课堂。通过学习行业发展趋势，了解同行业内创新的经营管理理念，认识当前营运中心面临的形势。更好得拓展员工整体知识水平，提升技能水平，将理论知识融入到实际业务处理当中，着力提高全体员工的综合能力。

“走出去”即围绕一定培训目的实地到基层或所需要地方去感受、聆听及交流学习，培训工作不能故步自封，重点专注培训工作实效。结合实际工作的需求，针对较弱的方面进行及时加强，对于不能达到培训目标的情况下，中心人员可以到营业机构，条件允许的情况下可以到同行中心、或是片区内成员行现场观摩，实地交流学习，深入探讨，取长补短，提高自身综合素质。

（三）区域交互沟通方面

畅通片区关键岗位或团队主管沟通渠道，建立跨区域现场观摩机制，通过组织实地交流学习，深入探讨，达到经验共享、共同提升的目的。尝试网络视频教学方式，建立网络云盘，将培训课件制作为教学视频进行上传，同时，对重点业务课程、录制视频上报总行，以期利用中邮网院等内部公共网络资源，实现培训资源共享。

建立区域联动机制，畅通区域沟通渠道。建立联席会议工作机制，就总行部署的各项重点工作、管理创新和区域难题等作为会议议题进行探讨。定期组织片区内各成员行营运中心负责人和关键岗位人员就中心运行管理情况进行总结，以及对在管理过程中遇到的难点、突发事件的处置流程等进行讨论研究，各成员行营运中心要贯彻落实联席会议各项决议，并定期汇报执行情况。

1．建立现场观摩和有效沟通机制。参考总行运营管理考核指标和片区内成员行相关团队管理和创新项目推广实施效果，适当组织片区内其他成员行开展现场观摩活动，实地交流学习，深入探讨经验，提出改进意见，已达到经验共享，共同提升的目的。利用现代化通讯工具，建立分层级交流工作群，实时沟通运营管理工作中遇到的问题，区域成员行各抒己见，以便能得到最优解决问题的方案。

2．建立片区成员行学习培训资料档案。一是建立片区成员行问题档案，由牵头行负责做好问题、解决方案的收集整理工作。在日常工作中，由牵头行下设工作组负责收集整理日常难点、突发事件的问题、各成员行应对的办法。二是牵头行负责收集、汇总联席会议中探讨的各类问题需求以及解决方案，按年度制作详细的培训资料库目录分类归档，实现知识沉淀，经验传承，内部分享。三是建立区域、省、市、县、网点五级培训架构，实现人员互助、信息共享。

四、结语

商业银行构建集中运营分层培训模式，有利于提高员工培训的科学性，改善目前员工培训中的不科学和不合理的地方，强调重视员工培训和开发的必要性，提出了具体的工作措施和方法，通过组建师资队伍，优化培训方案，强化培训结果，加强文化培训和员工素质的培养。在分层培训的模式下，注重建立长效的培训管理机制，不仅提高了员工的综合业务能力，业务处理能力和工作质量，更增强了员工的风险意识。同时分层培训模式对于营运中心各个团队建设也有很好的导向作用，在充分挖掘员工工作潜能的同时，形成“比、学、赶、超”的良好工作氛围，不断提升人才资源储备。员工培训的分层规划是一项长期、系统而漫长的工作，实施好能够帮助银行从竞争劣势转化为竞争优势，提高经济效益，进而增强邮储银行的核心竞争力。