方华 刘强

【摘 要】制定适合组织发展的员工绩效激励机制对于组织调整的成败有着至关重要的作用。

【关键词】组织发展；员工绩效激励机制；组织调整

在当今时代，经济全球化使组织之间竞争日益激烈，而环境的变化、技术的进步和竞争的加剧更增大了组织生存和发展的难度。因此，组织不得不通过整合组织资源来获得竞争优势，提高组织的核心竞争力，以求组织健康快速发展。组织调整就是组织获取整合资源的重要方式之一。员工是组织核心竞争力的载体，他們掌握组织的关键技术、重要客户及其他核心资源，是组织文化的重要传承者，具有高度不可替代性。在组织组织调整过程中，员工的绩效水平降低会给组织带来巨大损失，组织不仅要为寻找替代者而付出大量时间、精力，还要面临组织核心资源的流失，同时，由绩效水平而引起的员工队伍不稳定对于组织调整成功与否有着重要意义，因此，制定适合组织发展的员工绩效激励机制对于组织调整的成败有着至关重要的作用。

一、组织机构调整中员工绩效水平降低成因分析

在常规组织调整中，大多数组织能够意识到组织调整中沟通的重要性，也采取一定措施消解双方的分期与隔阂，但往往都流于形式，不能有效激励员工实现组织目标。在组织调整过程中，组织往往更多关心资产、财务、生产等方面的整合，没有把员工的激励工作放到战略高度进行考虑，缺乏对于长期目标的考虑，对员工激励影响组织调整成败的认识依然不足。

员工绩效激励是一项长期工作，不是在组织调整完成后立刻就能完成的工作。绩效激励是一个循序渐进的过程，需要组织在调整之后进行系统化的反复循环调适，它包括战略层次、文化层次以及制度规范和业务操作层次的渐进整合。很多组织缺乏长期而循序渐进的员工激励跟进工作，而导致组织调整后的三年至五年内仍有员工存在心理失衡、绩效水平较低的问题。科尔顾问公司分析了组织调整失败的原因，认为在组织调整的整个过程中充满了风险，风险一旦失去控制就会导致失败。组织调整风险来源于调整的复杂性，而对于员工来说，由于员工的特征及组织调整遇到的挑战，使得员工在组织调整过程中更易降低绩效水平。

本文将从组织结构调整、沟通机制阻碍和员工防范风险、新环境的不确定性四方面分析组织并购中核心员工流失原因。

（一）组织结构调整引发核心员工职业发展瓶颈

组织调整是被调整对象在各个方面的相互融合，而作为组织框架的组织结构更需要在组织调整后实现形式和实质的统一。如果组织调整对象在管理模式、部门设置、薪酬结构等方面处理不好的话，就可能导致员工角色模糊感增强、绩效水平下降等问题的出现。对于员工来讲，他们追求需求种类较多，如组织承认与领导认同、知识创新、自我实现等方面的需求以及自身价值实现。因此，组织结构变动对他们具有极大的影响。

（二）组织文化冲突降低员工忠诚度

组织文化是指组织在中长期发展过程中逐步形成的共同理想，组织成员共有的基本价值观、工作作风、行为规范和生活习惯的总称。组织文化是组织运营中最基本、最核心的部分，组织文化影响组织运作的各个方面。组织文化具有个性化、一贯性和隐含的控制性特征。组织调整只有在文化上实现整合，才意味着真正调整成功。

然而，由于组织在调整前后环境、习惯、理念等不同，造成组织文化的个性差异，会产生组织调整后文化整合风险。组织文化整合风险具体表现在：第一，调整后，员工对新组织缺乏信心和认同感，造成组织缺乏凝聚力和竞争力：第二，缺乏团结协作、开拓创新、风险意识，导致组织目标难以实现，影响组织持续发展；第三，忽视文化差距、文化对立、两种文化的融合阻碍，导致组织调整的失败。

（三）信息传递机制不畅通

在组织调整中，畅通的沟通机制既是组织实现资源整合、准确进行战略决策的关键，更是组织进行人力资源整合，保证员工绩效水平的重要举措。在组织调整过程中，沟通障碍会体现的更为明显。在组织调整过程中，由于面临很多风险，加上环境不确定性，使组织与员工双方的信任度下降，以致会相互怀疑甚至产生敌意。员工由于自身人力资本和个人需求等特点，他们对组织调整的最新进展、组织未来的发展设想和自己在新组织中的位置更关注。若得不到这方面的信息，谣言、焦虑、动荡和不安将弥漫整个组织。同样，调整后的组织需要对组织中的人力资源水平有一定的了解，以便调整整合计划、合理安置岗位职工、实现最大化的协同效应。

（四）新环境的不确定性

组织调整给组织的战略和组织带来巨大的变化，同时涉及到组织中人员的职位、职业生涯等问题。组织调整会给员工带来对未来的不确定性，员工在原组织中确定的未来预期随着组织调整的完成而结束，并且员工在组织调整之后不可能立即找到自己在新组织中的角色，或者说员工不清楚自己在新组织中的角色定位。更有甚者，很多员工并不能确定自己的职位能否保住，即使保住，其职位是不确定的，由此产生的模糊感越强，员工的危机感就越深，就越容易在工作中失去目标和方向，效率低下。

二、组织机构调整中员工绩效激励机制分析

（一）完善人才评价体系

构建员工绩效激励机制，首先要根据组织调整的战略目标，识别与评价员工的目标。其次，根据企业的战略目标，来分析胜任岗位所需要的员工技能和形成企业的竞争力所需要的员工关键技能情况。最后通过培训、锻炼等多种方式按照需求提升员工素质，在进行科学的人才评价后，保证员工能满足新的岗位任职条件，并通过各种途径了解他们的真实想法，做好绩效预警。

（二）建立畅通的沟通机制，重建心理契约

有效的沟通不仅可以缓解员工对未来的不确定感，而且可以通过建立一种公开和坦诚的气氛来提高员工对管理层的信任度。沟通的目的在于将组织调整后的战略、发展方向、有关政策等信息准确地传递给员工，消除组织内部的信任真空，同时避免员工因无法获得正确的信息而作无端猜测。沟通机制的建立表现为员工与组织之间的心理契约的构建。正常情况下，组织清楚员工的期望，并能满足这种期望，员工相信组织能够满足他们的期望，而为组织发展做出全力贡献。但是组织调整导致员工的心理紧张和压力，增加了他们对组织的不信任，导致心理契约的破坏。因此，为了组织的长远发展，必须重建员工和组织间的心理契约。组织调整前后应尽早表明组织的态度，打消员工的顾虑。

（三）加强组织文化融合，强化人才认同

组织文化的特质使组织文化具有极强的异质性和连续性，从而使组织调整存在可能的文化冲突。为有效地避免文化冲突，降低组织调整的文化风险，就必须确立科学的文化融合程序，选择适合组织实际的文化融合策略，形成新的组织文化模式。

（四）重视员工职业发展规划，实现双方共赢

组织在设计员工的职业生涯时，一定要注意尊重员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。员工遍布组织的各个环节，因此员工的职业生涯规划必须是个性化的职业生涯规划，结合员工的自身情况及制约因素，为他们的职业目标确定方向、时间和方案。

（五）注重联系实际，逐步实现绩效模式对接

在组织调整的过程中，每个组织的情况都是不一样的，而组织调整前后的状态也是千差万别，并没有哪一种模式放之四海而皆准的，因此，组织应当全方面的进行自我分析，从而提出有效的绩效激励机制。因员工在组织调整中处于被动的地位，为保证员工的稳定，在绩效激励当中，更应该侧重于循序渐进的方式。整体的绩效考核机制改变，不仅会增加绩效考核的执行难度，同时容易引起恐慌与员工不必要的误解。