采访｜本刊总监 彭春雨

受访者｜竞争先生 许战海

当我们不重视战略时，敌人会很容易击败我们；当我们过份重视战略时，战略已经不是战略了。

竞争先生许战海

6月13日，新定位理论提出者、被业界称为“竞争先生”的许战海，为即将付梓的《七寸竞争战略》一书，邀请包括今麦郎董事长范现国、君乐宝高管陈君、回头客董事长黄福阳等多家体量过百亿和数十家年销几十亿元以上的企业家、高管以及本刊总监等，召开思想研讨会。会上，本刊总监对许战海先生专访如下：

销售与市场：与老定位理论相比，新定位理论的破坏性和创新点在哪里？

许战海：我们要明确一个概念，新定位理论不是对老定位理论的破坏性否定，而是破坏性继承和发展。新定位理论首先是站在老定位理论的成果之上，去解决老定位理论中存在的静态局限性和理论漏洞，破除“战略定位+运营配称”等静态框架带来的战略教条。

世界上没有从零开始的理论。老定位理论成书于1980年，它也是站在霍普金斯、奥格威、瑞夫斯、迈克尔·波特等人已有的理论成果之上，破坏性继承和发展出来的。

瑞夫斯是USP 理论的开创者，他指出顾客的心智容量有限，顾客头脑就像一个箱子，箱子被各种信息充满了，消费者无法记住所有信息，广告是将品牌信息植入顾客头脑的艺术。

奥格威是品牌形象论的开创者，他提出“为竞争对手贴上负面标签，目的就是为树立正面形象”。他的经典之作，红牌伏特加为美国的竞争对手贴上“美国制造的假冒俄国伏特加”的负面形象，从而树立起“正宗俄国伏特加”的品牌定位。

老定位理论书中的经典案例，很多都是其他天才创造者们的杰作，像艾尔父子、DDB、李奥贝纳、Benton&Bowles、BBDO、JWT、McCann 等。他们的不朽手笔如下：

1919年，施坦威钢琴“不朽的乐器”，艾尔父子；

1921年，骆驼香烟“为买一支骆驼烟我走了一英里”，艾尔父子；

1948年，戴比尔斯“钻石恒久远，一颗永流传”，艾尔父子；

1955年，万宝路定位“万宝路牛仔” ，李奥贝纳；

1958年，佳洁士牙膏定位“看，没有蛀牙！”，Benton&Bowles；

1959年，甲壳虫打造经典定位“想想还是小的好”，DDB；

1963年，艾维斯出租车定位“艾维斯只是老二，我们更努力”，DDB；

1964年，为百事可乐做出了彪炳史册定位“新一代的选择”的是BBDO；等等。

了解营销理论的发展史之后，你会明白老定位理论主要脱胎于USP理论，两位作者在引入了米勒教授的认知心理学之后，破坏性继承和发展USP 理论，后来又陆续吸收了奥格威、迈克尔·波特等人的理论成果。

销售与市场：老定位理论的局限性体现在哪里？

许战海：关于老定位理论的局限性和理论漏洞，我在《七寸竞争战略》一书中有全面的总结。在这里，我只简要提两点。

第一，品类只是品牌要素，并非品牌战略。品类战略，只适合部分品牌和品牌发展的部分历史阶段。

同属小家电，九阳品牌认知聚焦，认知度也更高，但为什么苏泊尔市值反而大大高于九阳集团？小家电领域概念化过多，例如净水器、纯水机、离子水机等太多概念，导致顾客不知如何选择。数一数二的小家电品牌往往把品牌作为认知共性，反过来把品类作为认知特性，就出现了一个强势品牌底下有很多延伸产品这一现象，九阳、苏泊尔、美的、戴森都是如此。苏泊尔、戴森没有被某个产品标签化，从而品牌整体销量成长迅速，九阳因为过度绑定豆浆机，市值和销售规模都远远弱于苏泊尔。

美国3M 公司在多个竞争性领域全球领先，是全球最成功的品牌之一。咖啡和奶粉行业竞争白热化，但雀巢在咖啡和奶粉两个领域同时全球领先。新品类定位容易，新品牌拥有认知势能却很难。实际上，品类第一只是品牌竞争的成果，而非实际品牌的竞争战略。

把品类当成战略，还会犯下竞争判断错误，例如用品类战略为海马汽车定位“8 万元强动力SUV”，引起销量巨幅下滑。显而易见，海马品牌才是关键，很多消费者甚至不知道海马汽车是国产还是合资。

第二，“战略定位+经营配称”框架过于静态局限性。

由迈克尔·波特创建的“战略定位+经营配称”这一框架，被老定位理论全面整合吸收，战略定位负责对外竞争，经营配称负责服务战略定位。

“战略定位+经营配称”这一框架将战略定位作为主要矛盾进行高度强化，其他经营活动居于配称地位，负责协同和支撑战略定位。

实际上，主要矛盾和次要矛盾是相互演化的，当配称上升为主要矛盾的时候，这一框架的静态局限性就会显现。加多宝凉茶的战略定位是“凉茶领导者”，老定位理论第一步成就了加多宝，第二步却误导了加多宝。

在顾客心智中，红牛有金罐形象，王老吉是红罐形象，六个核桃、营养快线、农夫山泉、脉动等也都有一个清晰的象征性视觉。从认知共性层面研究视觉竞争，是一个被忽视的课题，百事可乐的蓝色战略比“年轻一代的选择”这个口号更有战略价值。事实上，销量超过50 亿元的饮料品牌，往往都需要在顾客心智中拥有一个象征性视觉，奥格威是对的。

当年，绿盒王老吉在红罐王老吉的大树下很难见到阳光，重新收回王老吉品牌的广药集团十分明白包装才是问题的关键。在“战略定位+经营配称”这一框架下，一切服务于定位，这导致加多宝搞不清主要矛盾，实际上“凉茶领导者”远远不如红罐重要，有红是个宝，无红是棵草，消费者一旦对某个饮料品牌形成视觉认知，就会像神圣图腾一样无法更改。

为了凸显和捍卫“凉茶领导者”，老定位理论帮助加多宝推出金罐，号称销量夺金，这是一次历史性的战略失误。和其正也是红罐，加多宝应该通过容量改变、视觉局部改善等方法推出“新红罐”。加多宝当时的领导地位，足以支撑“红罐升级，红罐凉茶就喝加多宝”，让“凉茶领导者”服务于红罐升级。

战略顾问对老定位理论教条主义执行，忽略了主要矛盾和次要矛盾是相互转化的，战术和战略也是相互转化的，“定位不是恒定主要矛盾，配称也可能会上升为主要矛盾”，对加多宝而言，“凉茶领导者”这一定位当然也可以服务于红罐这个主要矛盾。可惜，加多宝选择了金罐，选择了教条般地执行老定位理论。

要记住：当我们不重视战略时，敌人会很容易击败我们；当我们过份重视战略时，战略已经不是战略了。

销售与市场：您提到了认知特性和认知共性，能不能进一步解释一下？

许战海：新定位理论打破了四象限商战模型、战略定位与运营配称等老定位理论的传统概念，破坏性继承和重新定义了品牌和品类，同时给出了很多新的落地工具，认知共性和认知特性就是其中之一。

特劳特强调差异化，实际上差异化就是一种人们的认知特性，从哲学上来说，特性的力量孕育在共性之中，因此只提差异化还不够。我在新定位理论里对此进行了理论完善，我们拿和其正凉茶这个案例来解释一下。

和其正“大罐更尽兴”的概念很好，可惜它只找到认知特性，没有真正立足于认知共性，特性的力量孕育在共性之中。和其正当年的广告语如果改为“凉茶配方相同，大瓶更尽兴”，就会成为一个真正的竞争战略。很长时间里，凉茶焦点是配方之争，如果和其正诉求“凉茶配方相同”，同时再确保容量大一倍，凉茶市场的战局将会发生根本性变化。

品牌、品类、口号、视觉、代言人、门店、陈列等，这些都属于认知概念，它们有时候是特性，有时候是共性。认知共性和认知特性，给我们提供了一个新视角，让我们不再静态地看待品牌和品类，从而更全面地看清人类心智运动发展的规律。

销售与市场：这次新书思想研讨会最大的收获是什么？

许战海：《七寸竞争战略》这本书将于2019年7月中下旬正式面世，在出版之前，已由今麦郎集团、君乐宝集团、回头客集团、小鹏汽车、阿斯顿马丁、胖哥槟榔、海底捞、佛慈制药、简一大理石瓷砖、九阳集团、老板电器、莱克电气、长城汽车等近1000 多家企业先行试读。

这次新书思想研讨会，今麦郎集团范现国先生、君乐宝集团陈君女士、回头客集团黄福阳先生、阿斯顿马丁彭明山先生等数十位企业家出席或录制视频表达观点，很多人为本书贡献良多，需要感谢的人也很多，其中今麦郎集团范现国先生为本书做了大量工作，并提出“老定位理论帮助企业生长，新定位理论帮助企业生根”的观点，这些重要朋友们的支持让新定位理论得以在一个非常高的起点扬帆起航。