林涛

摘 要：在我国，随着市场竞争的不断加剧，企业要想生存和发展，就必须不断提升管理水平，对自身的管理精耕细作。“凡事预则立”，全面预算管理作为一种先进的管理方法之一，在促进我国企业全面、健康发展中发挥了重要作用，已经引起了越来越多企业的高度重视。尤其是一些规模较大、管理体系较完善的企业集团公司，为了增强自身的管理效率与经营效益，陆续实施全面预算管理，并且在实际中取得了积极的效果。但因全面预算管理在我国起步较晚，各企业管理层经营理念和管理水平参差不齐，在应用与实践中，不可避免地出现了诸如忽视公司战略目标对预算的指导作用、缺乏全面预算管理意识、预算管理组织机构缺乏权威性、预算管理人员力量难以满足管理需求等问题，亟待解决。本文主要围绕全面预算管理这一内容展开陈述，目的在于剖析问题所在，理清思路，与大家一起探讨更加合理有效的对策，以便于更好地服务于企业管理。全文分为三部分，第一部分主要阐述了集团公司全面预算管理的重要性，第二部分主要阐述了集团公司全面预算管理中存在的问题，第三部分主要是结合自身工作实践，针对这些问题给出了几点对策及建议，以期为集团公司实施全面预算管理提供有益借鉴和参考作用。

关键词：全面预算管理；集团公司；问题；对策

随着我国市场经济的不断发展，市场对企业管理水平的要求越来越高，全面预算管理作为一种先进的管理方法，受到越来越多企业的青睐，逐渐在企业中推广开来。全面预算管理能够对企业资源进行整合和再分配，以组织协调企业的生产经营过程，从而实现企业的战略目标。当然，作为集团公司的一部分企业在实践全面预算管理的过程中，不可避免地存在一些值得探讨的问题。

一、集团公司全面预算管理的重要性

全面预算管理作为一种先进的管理方法，在提高企业管理效率、合理利用和优化配置资源、提升企业管理能力、保证实现总体目标等方面，都有着重要的作用。实施全面预算管理的重要性主要有以下几点：

（1）能够合理利用和优化配置各种资源

集团公司进行全面预算管理，能够合理利用和优化配置集团公司所拥有的各种资源。随着我国市场经济的不断发展，随着管理方法的推陈出新，集团公司通过编制和执行全面预算，从业务、筹资、资本和财务方面监控集团公司各项经营活动，达到充分且高效利用、持续优化配置集团公司的技术、人力和市场资源等各种资源。

（2）能够保证总体目标的实现

公司战略一般是长远规划，而预算一般是一年的计划，是一个短期目标，公司战略是预算的前提基础，战略决定预算，这两者之间是一种相互促进、相互支持、相辅相成的辩证关系。集团公司通过预算的方式向公司各部门、各岗位传达公司计划，通过加强各部门、各岗位之间的沟通、协调，使集团公司资源得到整合，这样才能保证集团公司总体目标的实现。

（3）能够提高集团公司的盈利能力

全面预算管理是以利润目标为导向的，这就要求集团公司的管理者们站在经济效益的基础上，从生产到销售，再到投资各个环节，都要做好预算。努力把握好市场经济发展的规律，立足于集团公司大局，进行科学的预测，充分合理的利用和配置现有公司资源，减少投资盲目性，坚持以经济效益为原则，从而使风险降低，这样才能使集团公司的行为能够符合市场规律，从而才能提高集团公司的盈利能力。

（4）能够提高管理者的管理能力

在市场竞争日趋激烈的今天，一个公司要做到持续稳定发展，公司的高层管理者就必须要具有高瞻远瞩的目光和见识。对于一个企业集团公司来说，由于公司的全面预算管理是一项非常复杂的活动，这就要求公司高层管理者必须具有严谨的思维、全面思考分析问题的能力，更要具有事先预测各种情况的能力，并具有解决各种复杂情况的能力。集团公司实施全面预算管理，能够提高集团公司管理者自身对公司未来的规划能力，从而把控公司的总体发展方向。能够提高管理者预测未来出现问题，并制定相应的办法来解决问题的能力。因此，全面预算管理能有效地提高管理者的管理能力。

二、集团公司全面预算管理存在的问题

结合案例GC集团全面预算管理的实际情况，并查阅大量文献，发现集团公司存在如下问题：

（1）忽視公司战略目标对预算的指导作用

集团公司实施全面预算的主要目标是为了达成公司的战略目标，实现公司的长远可持续发展。如果不考虑公司战略对预算管理的指导作用，单纯搞预算，就会使预算如无萍之水，使公司只注重短期效益，而忽视那些对公司有重大影响的长远规划。

（2）缺乏全面预算管理意识

目前，很多公司对全面预算管理的认识不足，缺乏全面预算管理的意识。编制预算只是为了编制预算而编制预算，没有将预算作为一种管理方法，而是把预算独立于企业管理之外，没有有效地发挥出预算的管理职能。编制预算的时候，往往把预算的重点放在具体的数字计划上，没有结合公司的历史数据、长远规划，使得编制后的预算，只是一些枯燥的数字和表格，预算的编制浮于表面，起不到管理的作用。出现这种情况的原因是公司缺乏全面预算管理意识，只是把预算作为一种工具，而没有把它作为一种管理方法来运用。这就体现了公司缺乏全面预算管理意识，对预算缺乏更深层次的理解。

（3）预算管理组织机构缺乏权威性

预算管理组织机构，是实施全面预算管理的重要一环。但是在实践中，有的公司今年的预算管理组织机构是预算管理小组，明年的预算管理组织机构是预算管理办公室，但是后年的预算管理组织机构有可能是预算管理部，预算管理组织机构的频繁变化，势必会造成下属公司、部门及人员的无所适从，从而影响预算管理组织机构的权威性。

（4）预算管理人员力量难以满足管理需求

全面预算管理是一项系统工程，有其复杂性，无论是在公司的预算人员配备上，还是在人员的素质要求上，都需要从数量上和质量上达到一定的水准，否则全面预算管理管理很可能失败在某一环节，导致前功尽弃，造成人财物的浪费。从案例GC集团看，预算管理人员的素质水平较高，但是人员数量上较少，集团公司只有一名预算管理人员，下属公司都是由财务人员兼任。预算管理人员不但需要负责编制集团公司的预算，还需要审核、报送下属公司的预算，另外还负责下达、报告、监督预算的各环节，由于预算人员严重不足，势必无法满足预算管理的需求。

（5）预算控制分析不到位

对于公司来讲，预算控制的好与坏，直接影响公司管理水平、经济效益。尤其是预算的事前、事中控制，更是一个公司预算控制好与坏的关键节点。另外，预算的事后分析也是非常重要的，找出原因，能够帮助公司以后避免同类情况发生。如果事后分析不到位，找不到深层次原因，以后的预算还会重蹈覆辙。当前很多公司的事前、事中控制、事后分析都存在不同程度的不到位。GC集团事中存有脱离预算的费用发生，势必会造成事中控制弱化，进而影响预算的计划性和控制性，使预算目标不能完全贯彻。即使通过对预算指标的月度、季度、年度事后分析，能够发现预算执行的差异，但由于发现差异后，公司高层重视程度不够，致使预算管理人员不能深入地分析差异形成的原因，从而引起事后分析不到位，只是停留在数字表面分析层次上，没有找出深层次原因，从而造成预算控制分析的形同虚设。

（6）预算考核体系不健全

预算考核方面主要存在两个方面问题。一方面是考核的方法不够完整，GC集团的考核指标重点在财务指标方面，仅仅考核净利润、销售净利率等，而忽视了其他方面的指标。在企业管理的实际工作中，除了财务指标外，还有很多重要的其他非财务指标，如：产品质量、安全环保达标情况、产品研发能力、市场竞争力等。另一方面是考核和奖惩落实不到位，虽然GC集团制定了考核和奖惩的相关规定，但是在实际工作中确没有严格的按照规定执行。实际考核过程中，在被考核者未完成预算目标时，往往会考虑很多客观因素，以及员工的待遇、稳定性情况，无法做到硬兑现。

（7）存在预算松弛的现象

预算松弛主要表现为低估产销量甚至低估销售价格、低估收入、低估利润、高估成本费用、夸大完成预算的难度，使收入或成本费用预算与真实的收入或成本之间出现不合理的差异，蓄意夸大业务活动预计耗用的资源。从而使实际收入未达到预算目标，费用确花费不少的现象。

三、加强集团公司全面预算管理的对策及建议

（1）加强公司战略目标对预算管理的指导作用

集团公司需要建立明确的战略目标，以便于对全面预算管理进行指导，明确全面预算管理的最终目的就是为了达成公司的战略目标。而预算管理目标的实现有助于企业长远战略目标的分阶段实现，所以全面预算管理要在公司战略目标的指导下，统筹兼顾公司长、短期利益，以促进公司的可持续发展。要使公司的高层管理人员认识到全面预算管理是落实公司战略的具体行动方案，有效的公司战略管理，会对预算管理起到指导作用，能够使公司获得持续的竞争优势。

（2）转变集团上下全面预算管理意识

全面预算管理是一种全体员工参加、全方位编制、全过程控制的管理，如果集团公司各部门各级人员不高度重视，不一起参与，那么全面预算管理就实施不起来，即使实施起来，也不会取得好的效果。因此，要让集团公司所有人员转变对全面预算管理的认识，要具有全面的意识，改变以前那种为了预算而预算，编出一堆无用的数字和表格的情况，要让员工认识到预算的重要性，都积极主动参与进来，认识到只有预算管理好了，才能够使公司得到更好的发展，员工也才能够受益。

（3）加强预算管理组织机构的权威性

集团公司的全面预算管理是否能够成功实施，作为承上启下的预算管理组织机构起着关键的作用。这就需要公司树立起预算管理组织机构的权威性，并且最好是在全面预算管理制度中形成明文规定，赋予该机构相应的权利。这样该机构才能按照赋予的权利进行预算方面的组织及管理，才能够确保本身的权威性，使预算能够顺利推进下去，从而保证预算管理能够有组织保障。

（4）增加预算管理人员，提高人员素质

全面预算管理是全员参与的管理，预算最终是要由预算管理人员来进行具体管理的，这就需要集团公司要充分考虑到集团公司的预算管理人员，不但负责编制集团公司的预算，还负責上传下达下属公司预算方面的事宜，还需要结合公司的规模来进行定岗定编，确保预算管理人员在数量上可以满足管理的需求。另外，由于全面预算管理要求较高，公司需要培养专业人才来充实全面预算管理人才队伍。可结合公司所属行业的实际情况和特点，通过短期培训或中长期培训途径，培训本单位的预算管理人才，来提高预算管理人员的素质，使他们能胜任预算管理的要求。

（5）加强对预算的控制和分析

把全面预算的控制贯穿于预算执行的整个期间，采用全方位、全员参加的过程控制，做到事前、事中、事后控制分析。GC集团已建立全面预算管理体系，但还需要进一步加强预算控制和分析。对事中时有发生的脱离预算的费用，要建立预算例外原则，从发生原因上、发生金额上严格把控。事后要严格执行预算分析，深入地分析出差异产生的深层次原因，结合公司的实际情况和特点，提出合理的管控和改进措施，以实现公司的预算目标。

（6）设计合理的预算考核指标体系

1.确定预算考核体系的两个目标

一方面是确定预算目标完成考核，其是对主要经济指标的完成情况进行考核，以能够最大程度地完成公司预算目标，其主要的考核内容为重要的财务指标。可以根据考核预算目标的完成情况，对预算超额完成的进行适当奖励，而对未完成预算的进行惩罚，做到奖罚分明，但是对奖惩最好是采用阶梯式的考核，比如净利润指标超额完成10%以内，奖励1个月薪酬，超额完成10%-20%，奖励1.5个月薪酬，超额完成20%-30%，奖励2个月薪酬。另一方面是确定预算组织工作考核，其是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是为了提高预算管理水平。主要是通过准确地编制预算、及时地上报预算、有效地控制和分析预算来考核预算的组织工作。

2.增加预算考核指标的非财务指标

仅考核重要的财务指标，只能考核公司已完成的业绩，无法评价公司的未来情况。必须考虑客户、员工、供应商、创新等方面，才能使公司获得可持续发展。基于这样的考虑，增加预算考核的非财务指标，就很有必要了。非财务指标包含客户和市场能力的指标、内部业务流程、公司治理能力、员工及创新能力等指标，该指标的设计可以结合公司的实际情况，参考平衡计分卡多维度指标体系中的非财务指标的内容来进行适当设计。

（7）合理控制预算松弛度

预算松弛一直是个比较难以彻底消除的难题，鉴于此，GC集团通过在自身实践预算管理过程中，提出一些缓解预算松弛的办法，以期能够合理控制预算松弛度。比如差旅费、招待费、邮递费、办公用品等可以按照人头量化的费用，可以制定出一个定额标准。在预算审核环节，可以根据公司所属的行业，参照行业标准的毛利率、销售净利率等情况，来对上报的预算进行审核，以避免松弛的现象。另外，为适应市场的变化，公司制定的全面预算指标也应具有一定的弹性，防止预算刚性过大而给公司财务带来风险。

总之，尽管GC集团公司在全面预算管理过程中，存在以上的问题。但是正是由于存在这些问题，才迫使GC集团针对这些问题进行思考，从而不断地完善公司的各项制度，不断地提高全面预算的管理水平，使公司的各项经营管理更加规范化、合理化，不断地提升公司的核心竞争力，使公司更加持久稳定的发展。希望本文能够给其他公司在预算管理方面提供一些借鉴作用。

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