叶贝 宗心泉

摘 要：随着资本国际化的发展，越来越多的大型企业逐步走出国门，在世界范围内进行投资建厂，为了迎合当地市场的需求，纷纷尝试在东道国进行人力资源本土化改革。但是由于政治经济差异等诸多障碍的存在，本土化道路实现效率极为低下。本文首先剖析了我国跨国公司和人力资源本土化的现状，然后重点从人员配置和具体措施两方面，对公司员工和本土员工的选派、培训和绩效薪酬等提出建议。

关键词：跨国公司；人力资源；跨文化管理

一、我国跨国公司和海外投资的发展概况

随着2001年加入世贸组织以及“走出去”总战略的提出，我国跨国公司逐步进入新常态的发展方式。中国的对外开放体系朝着纵向和深向并行发展，跨国公司数量也是与日俱增。根据每年联合国贸易与发展会议《世界投资报告》的统计，在1979年中国仅有4家境外非金融企业，2001年中国大陆的跨国经营企业数量已经达到379家，2014年以后便稳定在6000多家左右；与此同时，中国大陆对境外直接投资量也达到1072亿美元，位居世界第二。但是，跨国公司作为直接参与全球经济链的载体，我国融入全球价值链的程度还是偏低。

根据OECD的预测，在全球162个经济体中，中国的全球价值链参与度位列112名。并且在中国跨境投资企业中，有45%的海外企业是面临零利润或亏损状态的。下面借助2018年我国十大跨国公司的相关参数，做具体说明。

数据来源：中国企业联合会、中国企业家协会联合推出的分析报告。跨国指数按照（国外销售额/总销售额+海外资产/总资产+海外员工数量/员工总数）/3×100%计算得出。

从跨国指数来看，我国跨国公司在整体上还处于国际化经营的中低段发展水平，相较于发达国家来说存在一定的差距。究其原因，还是因为我国跨国公司的对外投资方式单一，境外筹资能力弱，大部分境外企业依旧靠着母公司的运转资本金存活，不善于在东道国金融中心进行融资活动。部分跨国公司对于投资动机过分短视，子公司间缺乏一致性配合，导致海外投资的整体效益较低。

二、我国跨国公司人力资源本土化的现状分析

一般跨国公司会从五个方面进行本土化改革，即研发本土化、营销本土化、生产本土化、文化本土化和人力资源本土化。企业的日常运作都离不开人的管理，因此人力资源本土化是企业管理的核心。本文的人力资源本土化是指子公司发展前期使外派员工不断适应当地情况，后期逐步让东道主国的员工代替上来的过程。我国现存大部分跨国公司在海外人力资源本土化水平不高，本土化过程中困难重重。

首先，跨国公司在实施跨国经营时，大多企业对企业的文化建设没有赋予一定的重视，本土化意识淡薄。尽管这些公司也会选择外派人员对本土人员进行宣传和培训，但是由于外派人员缺乏专业性，培训方式失当，不注重与本土员工的需求结合，使得当地员工难以与公司达成情感上的共鸣，最终导致人员本土化管理的失败。

其次，缺乏高素质人才也是跨国企业常常遇到的难题。当子公司的目标市场是一个相对落后的地区，该地区的人才质量将会大打折扣。决定人力资本最关键的因素在于劳动力的受教育程度，企业将难以招募到受到高等教育的建设性人才，这将制约跨国公司在此市场上的进一步拓展。

第三，绩效考核和薪酬配置不合理。由于跨国公司的特殊性，其外派员工和本土员工有双重评定标准，这便导致两者间平均薪酬差距过大，本地员工的晋升渠道被压制等问题，造成人力资源本土化的障碍。

三、人力资源本土化的动因

跨国公司的核心在于全球范围内寻求资源最优化和成本最小化。但是由于市场的差异性，公司必须对不同市场进行深入分析才能开发出最适宜的产品。只有本地人最了解当地市场的行情，最能胜任此工作的必定是本地人，因此人力资源本土化是跨国公司的必然之举。此外人力资源本土化的原因还在于：

1.降低跨国经营成本

虽然外派的本國员工对公司的未来发展和运营方式更加熟悉，但是从经济角度打算，长期聘用外方人员并不是最佳方案。既需要划拨出国的经费补贴、报销来往机票旅费，也需要在人员选聘和培训时投入大量人力财力。在实行人力资源本土化的过程中，雇佣的当地员工也会大幅度增长。这样一方面可以减少公司财务支出，另一方面可以解决子公司人才紧缺的问题。

2.提高国际化形象

境外子公司的本土化、特色化、透明化战略，不单单能取得当地政府和人民的信任和支持，同时也树立了良好的外来企业形象，使得当地消费者更容易接受本公司的服务和产品。东道国员工的增多会给企业带来更多当地资源和发展机遇，子公司也会对当地消费者偏好、风俗人情、办事习惯有更明确的认知，利于把握市场的风向标。

四、实施战略

1.战略理论的选择

（1）国际人力资源配置理论

①早期——民族中心法

在本土化早期阶段，母公司需要不断向东道国子公司输送人才、转移资金和制定管理机制，母国员工对于这些事最熟悉的，因此在前期国际公司会派本国员工任职东道国企业的所有枢纽部门，以便与总部可以保持良好的沟通协作能力，帮助子公司在陌生环境站稳脚跟。但是随着公司发展，长期大量使用外派员工不利于成本降低。因此，这种理论不适合长期使用。

②中期——多中心法

多中心法是一种相对折中、适用范围普遍的战略理论，总部要职由本国员工担任，子公司关键岗位从当地员工中选聘。这样一来，外派人员开始回调，公司内部的当地员工人数增多，子公司基本独立于总部运营，能更好地适应当地状况因地制宜，采取合适的营销、物流和人力资源管理等政策。

③后期——全球中心法

全球中心法应该是最高效、最理想化的一种战略，它完全淡化了国别、种族对于人力资源的影响，采用“唯才是用”的核心理念。如果此战略能够有效执行，必定会给企业培养出一支具有全球化思维的团队。但是该战略对于企业、东道国和人员自身的要求是极高的，企业必须拥有足够的经济实力和跨国管理经验作为基础，东道国的国际政策必须包容开放，允许企业接受外派高层的管理，因此这种方式适合于后期发展成熟的跨国企业。

（2）跨文化管理理论

该理论研究的是如何避免不同文化间的冲突和碰撞，目的在于找出可行的组织结构和管理机制，实现有效经营。跨文化管理理论包括本土化策略、文化移植策略、文化嫁接策略、文化融合策略和文化规避策略五种，其核心思想是尊重人的需求和价值观。除了本土化策略，文化嫁接策略可以看作高层次的本土化方式，其人力资源政策是基于母公司的框架基础，海外公司根据本地具体情况制定详细措施。

2.具体实际措施

（1）设置公司内部国际化培训机构

不论如何进行人员配置，国际企业必须采取全球战略和企业文化相辅的人才开发与培训计划。培训的目的不仅仅是为员工提供必要的工作技能，也是为了让外派员工更加适应当地的社会风俗和法律道德。针对子公司人员的培训和开发计划可以从三个方面入手：

①语言培训

熟练地使用东道国的语言，与客户进行交流和商务谈判时都会更加顺利，也容易获知当地的市场和政策信息，大大提高工作效率。如果外派员没有东道国语言基础，企业可以事先进行专门的语言入门培训，帮助员工掌握一些日常交际用语，保证他们可以达到自学的地步。因此，企业在进行人员外派之前，要求员工参加为期六个月的语言培训工作，聘请专业的培训老师或者去周边知名语言类大学进行学习。

②工作任务及工作环境培训

在赴任前，母公司要将子公司详细的薪酬和晋升策略、工作安排和任务等也进行阐明，使得员工明确自己在新公司的职能定位。同时也要借助跨文化培训，也被称作“文化意识培训”，向企业员工提供解决文化冲突的办法，提高外派员工与当地员工合作共事的能力。有实力的跨国公司还会给员工提供短期的当地考察的机会，有利于员工进行更加真切合理地判断。

（2）打造企业的国际性团队

想要在海外迅速占领市场，需要有一支具备全球化思维的国际团队，他们来自不同文化，精通多国语言，愿意接受频繁的工作变迁，使企业真正做到“全球化思考，本地化行动”。小米公司，正是凭借其强大的国际营销团队和技能，迅速打开了海外市场，使得海外销量不断攀升。为了打造这样一支核心队伍，企业必须给予不同阶层的经理更多的海外任职经历，实行充分的灵活性管理和开放性任务，使不同文化背景的成员们不断磨合。

（3）绩效薪酬体系合理化

一般来说，外派员工的薪酬结构包括四方面：基本工资、艰苦补贴、海外任职津贴和福利。现行基本工资可通过现行费率法和资金平衡法计算，资金平衡法是从购买力平价的角度出发，给予外派人员与国内同职位的人具有相同的购买力；现行费率法是将外派人员与东道国的工资体系挂钩，以当地市场费率为基础，以调查结果为基准，使得外派人员和当地人员待遇相等。东道国员工工资的制定政策要和当地劳动力市场的工资和法律法规相符，这就要求子公司必须对当地的基本工资和薪酬体系做初步调查，工资水平不能过分低于或高于平均薪酬水平。其他的额外補贴，企业要在保证公平、合法的基础上，根据外派人员的业绩和地区政策而定。

五、结语

在中国企业走向海外的过程中，存在着文化差异等诸多障碍，人力资源本土化过程充满挑战。跨国公司首先在选择目标市场时，就要从企业的整体利益出发，对东道国当地的环境进行初步调查，选择是否进行扩展。只有该市场是开放的，人力资源管理才是可行的。人力资源本土化的关键便在于如何确保外派人员和东道国员工的利益都能得到保障，减少员工流失。

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作者简介：叶贝（1997- ），女，汉族，江苏泰兴人，安徽财经大学国际经济贸易学院，2016级本科生，国际商务专业