刘青妹

[摘 要]新医改形势下，降低医疗费用，提升医疗效果成为公立医院新医改的重要目标内容。职能部门绩效合理化配置作为公立医院运营管理的重要方面，应当是降低医疗成本，提高运营效率的重要手段，值得认真思考。文章将运用资本市场相关理论和数学公式对职能部门绩效合理化配置方式提出大胆构想，主要从职能部门之间和职能部门内部岗位之间这两个方面进行构想，分别采用“二维分析法”和“基于平均利润率理论的分析法”，构建起公立医院职能部门绩效配置的量化衡量指标。

[关键词]公立医院;职能部门;绩效;合理化配置

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.105

1 研究背景

近些年来，公立医院医疗费用居高不下，一直备受社会公众的诟病。面对一系列公共医疗卫生问题，中共中央国务院于2009年发布了《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（以下称为新医改），旨在深化医药卫生体制改革，加快医药卫生事业发展，适应人民群众日益增长的医药卫生需求，不断提高人民群众健康素质。在新医改形势下，公立医院运营成本削减理应成为减轻就医费用负担和提供有效廉价医疗卫生服务的重要方式，而近年来，各公立医院却始终未对医院内部运营成本管理应纳入医疗改革方案引起足够重视。造成的直接后果即是公立医院职能部门运营成本长期居高不下，部门绩效始终不尽如人意，使医疗成本降低与效果提升受到严重影响。

影响运营成本的因素众多，对于公立医院而言，职能部门绩效改善是运营成本管理的重要手段。如何合理化配置公立医院职能部门绩效成为值得深思的问题。在此背景下，文章拟对该问题进行思考，以期为公立医院职能部门绩效合理化配置提供一个新的思路。

2 绩效配置的现状分析

管理在医疗机构中发挥着越来越重要的作用，职能部门恰恰承担着医院管理的重任。对于公立医院而言，职能部门的绩效配置是调动员工积极性、优化工作流程的关键。然而，目前大多数公立医院职能部门的绩效采取以全院平均奖为基础进行绩效分配。这种分配方式即我们传统意义上的“大锅饭”，这既不利于提高职能部门工作人员的积极性，又不利于整个医院医疗成本的降低。

目前职能部门采取绩效“大锅饭”式分配主要因为职能部门的工作量无科学的量化指标，使工作效果无法得到有效地衡量。于是，解决职能部门绩效合理化配置的关键在于建立起一套尽可能科学的量化指标体系，使职能部门的部门贡献和员工贡献得以有效衡量，从而使绩效配置具有可靠的依据，最终实现职能部门管理效率提升，公立医院运营成本降低的目标。

3 研究方法

文章将充分运用资本市场相关理论和数学公式对职能部门绩效合理化配置方式提出大胆构想，从两个层次进行分析：职能部门之间和职能部门内部岗位之间，分别采用“二维分析法”和“基于平均利润率理论的分析法”，对公立医院职能部门绩效合理化配置方式，即相对合理的量化指标体系建立进行思考。

4 绩效合理化配置方式思考

根据现代管理理论，考核是对管理过程的控制，其核心目标通过评估员工、团队等的绩效和通过对结果的反馈，分析绩效差距等，把员工的着眼点放在工作质量和效率的提升，最大限度地保证医院目标的实现。[1]但是，鉴于职能部门的工作难量化、部门之间工作差异大、工作监控难、评价人员对软性指标把握不一等客观原因，加之传统的评价方法存在的诸多不足，例如，缺乏规范的反馈与改进机制、评价标准笼统、评价指标模糊、评价人员与被评价对象缺乏沟通等，致使大部分医院的职能部門的质量评价流于形式，考核缺乏科学性和系统性，评价结果起不到应有的激励效果甚至适得其反，大大制约了医院行政、后勤部门职能的发挥，已经远远不能满足医院经营管理的需要。

要打破这种分配方式，会存在诸多问题。理论上讲，应该按贡献度对其进行绩效分配，但是贡献度对各个职能部门之间进行划分似乎不可行，因为无法准确地计算出不同职能部门的贡献度，也就无法准确地计算出每个职能部门之间贡献度的差异。若以工作量来进行衡量，存在同样难以计算的问题。于是文章另辟蹊径，从资本市场理论角度出发，构建起一个相对科学合理的指标体系。

4.1 职能部门之间——“二维分析法”

职能部门的绩效配置首先要进行职能部门之间的绩效分配。职能部门之间配置最关键的因素是确定各个职能部门之间绩效分配的权重。部门绩效配置犹如确定“一个蛋糕如何分”的问题，蛋糕是一定的，谁将享受这块蛋糕的主要部分，谁来享受这块蛋糕的次要部分，这种分配依据将是分这块蛋糕的关键，亦即确定各个职能部门之间的绩效分配的权重。

公立医院职能部门无法十分准确地用量化指标衡量其绩效，因为这些部门相对于临床来讲属于医疗机构的“软实力”部门，它无法像临床科室那样通过治愈病人数以及手术人次、门诊人次等可以衡量计算的“硬指标”来确定其工作量从而进行绩效分配。职能部门是通过有效的管理来合理地、充分地利用资源，使资源利用率达到最高，从而使整个组织利益最大化。文章认为职能部门绩效最关键的两个考核指标为工作的复杂程度和工作的贡献度。

所谓工作复杂程度，是指工作的复杂性，过程越复杂的工作、技术水平要求越高的工作理应产生更大的贡献并配以更高的绩效，以达到激励员工不断提高自身水平和业务素质效果。然而，一个部门工作的复杂程度却很难准确衡量。

文章认为，工作的复杂程度与这个部门所需要的技术水平是息息相关的，所需的技术水平越高，则其工作的复杂性越高，同时越应该得到高的绩效与之匹配，反之亦然。而工作的技术水平可以用这个部门所需要员工的文化水平来进行替代，即可以用学历来进行衡量。这种替代主要是基于财务管理目标理论——利润最大化，即财务管理追求的目标是企业利润最大化，要使企业利润最大化一方面需要增加收入，另一方面需要减少支出。对于医院这种技术性单位，人力成本所占的比重较大，因此节约人力成本是医疗单位的首选。基于以上理论分析，文章认为单位在进行招聘时，岗位人员的选择应以能胜任这份工作的最低学历来进行招聘。恰恰基于以上推理，每个岗位的学历则可以成为工作程度复杂度的一个量化指标。

基于以上推理，文章将每个部门的人员分为博士、硕士、本科、本科以下四类。依此计算出每个部门博士的比例、硕士的比例、本科的比例、本科以下的比例。博士人员比例占50分，硕士人员比例占40分，本科人员比例占30分，本科以下人员比例占20分。这样分别可以计算出每个部门关于工作复杂度的得分，可用以下公式进行计算：

此项最高得分为50分。

贡献度（即重要性），是一个非常重要的衡量指标，贡献度越大，当然应配以高绩效。一个集体的存在与成长是由集体中所包含的各个单元的贡献度组成的。谁对这个集体的贡献度越大，则其在这个集体中位置越重要，同样其在利润的分配中也应该越多。但是贡献度对职能部门也是无法直接衡量的，哪个部门的贡献度大，哪个部门的贡献度小，贡献程度无法准确地进行衡量。那么，换一种思路，从10个部门中进行排序是有难度的，但是进行2选1的选择则会简单的多。

基于以上思路，文章将运用问卷调查法对每个部门的贡献度进行排序。首先，将所有的职能部门罗列出来，然后制作一份只包括单项选择题的调查问卷。例如：

你认为X部门与Y部门，哪个部门对单位的贡献度大？

A. X部门B. Y部门

然后，将所有的职能部门比较一遍，选择一次则得一分，贡献度得分按如下公式计算：

由此，可得最重要的部門的贡献度得分应为满分50分。

二维度计算出来的分数总和为100分，则每个部门的绩效分配系数用每个部门的实际得分除以100，即假如财务处得分为80分，那么它的分配系数则为0.8。

以上的分配方法是用两种替代的因子去将影响因子数量化，来进行合理分配绩效。

4.2 职能部门内部岗位之间——基于“平均利润率”理论

职能部门内部岗位之间的绩效分配，同样是至关重要的。岗位贡献与绩效工资的匹配性直接决定了员工工作时的道德风险和逆向选择。因此，如何将岗位与绩效之间实现合理匹配则是解决职能部门内部岗位之间绩效分配的根结所在。那么，什么样的岗位匹配什么样的绩效才能使所在这个岗位的员工感到“应得”，同时又能激励大家努力提高自己去争取绩效更高的岗位（即岗位的吸引力）呢？

《资本论》的平均利润率理论指出，在资本主义商品经济条件下，平均利润是通过部门之间的竞争形成的。如果商品按照价值出售，由于各个部门的资本有机构成高低不同，资本周转速度快慢不同，各个生产部门的利润率高低不同。资本家为争夺有利的投资场所和更高的利润率，展开以资本转移为特点的部门之间的竞争，使生产资料、劳动力等资源向利润率比较高的部门流动，流动的最终结果使各个部门的利润率趋于平均，形成平均利润率，实现等量资本获得等量利润。平均利润形成后，商品的价值转化为生产价格。

基于以上理论，可以把每个岗位所对应的绩效看成这个行业的平均利润率，那么各个岗位的价值如何，如何转化为其真正的价格，则会通过各个员工之间选岗以及竞聘形成，最后达到等量劳动力获得等量绩效。

首先，对各个职能部门岗位之间所需要的技术水平做一简单排序，然后由各个员工写出在岗位的绩效工资同等情况下，最愿意选择的岗位。该方式主要基于麦格雷戈提出的人性假设理论——X理论，即把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设。该观点指出，人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避，即同等绩效工资水平下，员工更愿意选择复杂度低且较轻松的岗位。结合各岗位技术水平的排序，再根据选岗位的结果排序，选的岗位多的证明其岗位复杂度低，工作量少（基于“X”理论），则降低这些岗位的绩效工资。

其次，将所有的岗位配合岗位职责以及根据前两步所定的岗位的绩效工资进行公布，由员工进行第一次选岗，在第一次选岗中，出现一个岗位同时超过员工总人数的五分之一的人选择时，则适当降低此岗位的绩效工资，如果一个岗位无人选择，则适当提高此岗位的绩效工资。同样重复三次，多人选择的岗位竞聘上岗，完成此次岗位轮换工作。

最后，进行第二轮选岗，时间为三个月后，此时员工会对自己所从事过的岗位以及其他岗位有更深入的了解，会重新衡量所选择的岗位。此时再重复三次选岗和调整绩效工资的循环，完成第二轮选岗。

如此一年完成四次换岗工作，岗位的绩效会慢慢趋于对等，即等量工作强度换取等量绩效，自动寻求到这个岗位的匹配绩效。高的技术岗位配合高的绩效，那些贪图安逸生活、不思进取的人只能选择岗位“舒服”同时配置低绩效的岗位，从而真正达到每个岗位与岗位绩效工资之间的合理匹配，同时也会激励有想法的员工不断进步，去竞聘高绩效工资所匹配的岗位。

此方法，通过“选岗市场”去寻求岗位与绩效之间的平衡点，通过一次次的选岗以及换岗工作，来寻求岗位和绩效之间的一种利益的平衡。这种平衡，既能很好地体现这个岗位的价值，又能调动广大员工为获取更高的绩效工资而努力使自己获得更高的技术水平，从而通过一次次的竞聘，将这个岗位的技术水平不断地提高，最终提高整体的管理水平。

5 研究展望

通过构建这样一种绩效的考评与循环的考评体系，一方面，有利于各个职能部门工作职责的明确与工作的高效开展;另一方面，通过不断地努力使职能部门管理水平进一步提高，未来也可加入满意度调查、“经营助理”等亲近临床措施，逐步引导职能部门工作人员树立“主动服务临床”的工作理念，由被动转变为主动为临床一线提供服务保障，为临床一线医疗工作保驾护航。

在未来的研究中，可将职能部门之间的“二维分析法”加入更多的维度，来使绩效的评价更加科学化、合理化。

参考文献：

[1]李明学.新形势下KPI法在医院行政、后勤部门质量评价与考核中的应用[J].医学信息学，2013，26（2）：61-62.

[2]王秋宇.公立医院全成本核算绩效评价体系设计[J]. 财会通讯，2010（1）.

[3]陈娟.浅谈公立医院绩效考核[J]. 财会通讯，2010（12）.

[4]尹开国，刘小芹.浅谈公立医院绩效考核[J]. 财会通讯，2010（12）.