潘伟明

摘要：企业成本管控重点在内部成本管理体系上。文章从成本管控的重要性出发，提出了成本与企业发展、部门与公司总体之间的矛盾;成本控制过程中遇到的如流程、责任人、责任心管理和激励问题。对发展性企业、成本控制涉及的各部门、各流程成本控制点，以及如何克服成本控制过程中的难点，如何营造成本管控氛围，进行了一些探讨。文章从成本测算、利润中心考评、成本项目脉络梳理、横向及纵向成本对比分析、成本管控氛围营造五个方面，提出了一些解决建议。

关键词：成本管控;成本项目;成本管控氛围

一、引言

传统的成本控制只是简单的成本降低;而现代的成本控制是全面的，需要销售、采购、生产、技术、财务、开发等各部门的配合、协作，更需要在企业战略中预先注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。

二、企业成本管控的重要性

成本管控是降低企业的成本，即“降本增效”，通过最有效的资源利用，实现企业利润最大化，从而增强企业在同行中及不断变化的市场环境中的生存、发展能力。但是成本管控重在“管理”，还是要从企业管理入手。

（一）通过成本管控可以极大提高企业的管理能力和效力

成本管控首先是成本管理体系的建立：包括研发、技术、采购、生产、库存管理、销售、财务等经营各环节。提高企业的生产技术能力，降低质量成本，提高企业资源利用率，对提高企业及产品的竞争能力，把控经营风险，辅助经营决策都起到了极其关键的作用，关系到整个企业的生存和发展。

（二）成本管控是预测企业战略成本的重大依据，为企业的发展提供有力的决策依据

如目前财务和技术等部门联合预算的经营方案：新产品成本模型、新开店面成本及安全边际测算、制造企业质量成本预算和控制等等，都给企业、各部门提供了强大的成本数据，为后续的经营提供了方向。

三、企业成本管控存在的问题和局限性

成本管控在实际应用中往往会由于来自内在的和外在的因素影响，出现许多问题，有些可以通过各种办法解决，有些存在矛盾无法取舍，最终形成了局限。

（一）扩张性企业成本控制与企业开拓市场的矛盾

扩张性企业，由于企业的发展需求，会把发展扩张放在第一位，就会对融资成本、开发成本、生产成本、销售成本等采取了极大的容忍态度。特别是新项目成本测算的不确定性，对于全新项目，需要按照项目策略和方案，细化测算成本。但是往往会遇到给出的基础信息和数据不全的情况，给成本测算准确性提出了极大的难题。如果是有过类似的项目经验，可以在已有经验基础上，考虑项目方案的不同因素，但是同样会遇到成本测算的准确性问题。

（二）部门成本与公司总体成本的冲突

这个课题从来就有，以后也一定会存在。局部利润中心服从全局利润中心，需要各部门从集团总体战略出发，保障公司整体利益，克服本位思想，如何突破，建立起成本管理的全局观。

（三）成本责任人的确定困难

成本管控实际业务中，由于生产、销售各环节环环相扣，业务互相交织，要明确责任会遇到诸多困难。在设置成本控制关键点时，需要细分成本控制内容，给成本控制责任到人提出了很大的难题。

（四）成本管控不能落地

一个好的成本控制方案，最终是否接地气，是否可落地。往往受方案制定的可靠性、执行人员的执行能力，真正实施时的问题解決能力。一个方案的最终落地需要各部门的严格执行和落实，给各部门带来的，如执行与现有工作相冲突，给现有工作增加难度和工作量，甚至影响当月的生产任务完成都是有可能的。

（五）由于市场环境、经济政策、技术能力、人员素质等内在、外在的因素，限制成本管控的发展

就像人类发展史在不同的阶段会有不同的瓶颈和制约一样，在企业发展中外部和內部的因素都会制约成本管控的有效性和力度，最常见的就是由于生产技术落后，造成废品率、能耗、原材料利用率等居高不下，最终严重影响企业的发展和市场竞争力。

四、企业成本管控的方法研究

（一）成本测算为企业的发展战略和经营战略提供指导性决策依据

成本管控首先需成本测算，为企业的发展战略和经营战略提供指导性决策依据，也能解决成本控制与企业开拓在发展性企业的矛盾问题。作为财务管理怎样为公司做到：既保障好企业的快速发展，又管控好发展中的成本增长，以及高速增长期的最合理配置资产、资金。在战略的评估上，往往运用回收期法、净现值法，凡此类方法无不需要成本预测与管理，才能给企业的发展战略保驾护航。

以房产经纪行业连锁门店开店成本测算为例说明：

业务部门通过调查商圈、选址、租赁商铺后，基本完成实体店开店筹备。

财务除了租赁商铺前，对租赁地段、租金价格、租金递增幅度进行评估;还需对人员配备、店铺装修，店面配置等等进行测算。主要的方法包括保本点（盈亏平衡点）法和回收期法，详见表1和表2。

通过以上案列就能看出财务成本测算为公司战略和经营决策，提供了丰富的财务分析资料，量化分析提供给决策者。从开始就解决了成本管控和战略发展之间的问题，发挥了财务辅助公司决策的作用。

（二）做到客观评价部门与公司成本，充分调动全员的成本管控积极性

部门成本与公司总体成本的矛盾，实际上就是局部利益和整体利益的矛盾;短期利益和长期利益矛盾。局部服从全局、短期服从长期，只要在核算利润中心的成本时，做到客观评价、考核就不难解决此矛盾问题。案例如下：

我爱我家集团是一个拥有近1250家连锁门店和25000多人的上市集团公司，由于集团品牌推广需要，各城市公司集中推广“5i5j”官网品牌，对于各城市公司来说短期是增加业务成本的项目，但是对于建立集团品牌形象，搭建网上房源、客源信息平台，具有重要的长远意义。在公司财务指标考核时，将此费用作为集团推广费用考核，城市公司考核剔除此部分。如此既达到集团统一战略的目的，又真实的考核了各城市公司经营成果。此类方法只适用实施初期，是在此方案成果的不确定条件下，一旦到了方案实施中后期，由于各城市公司大量使用集团官网，成为运营业务使用工具，那么必须要按照各城市公司端口使用量分配官网成本，进入各公司的利润中心成本考核。

（三）成本管控的关键在于理清公司内部的脉络，以及关键控制点

通过成本项目脉络梳理，从成本中心-成本项目-成本流程线-成本控制部门-成本控制人员，细化控制颗粒度到末级。对于公司各成本项目的流程、内容、节点、时点都要理出清晰的脉络。新项目成本管控也需按照脉络梳理的细化程度进行，才能保障后续的成本分析和管控提供良好的基础。例如节能玻璃制造业的上市公司对各生产工艺进行梳理，分析夹层镀膜中空玻璃加工工艺：切割→钢化→镀膜→中空→夹层→包装。根据工艺顺序，确定了成本关键岗位的责任人，如下：

生产部成本内部控制点及相关责任工段、责任工序、责任岗位。

1. 原片切裁率（责任工序、责任岗位：切割工序、优化员、切割组长）

2. 钢化电耗（责任工序、责任岗位：钢化工序、钢化组长）

3. 镀膜电耗（责任工序、责任岗位：镀膜工序、镀膜组长）

4. 中空密封胶（责任工序、责任岗位：中空工序、中空合片组长）

5. 中空除膜轮（责任工序、责任岗位：中空工序、中空除膜组长）

6. PVB切裁率（责任工序、责任岗位：夹层工序、夹层组长、优化员）

7. 包装木箱（责任岗位：包装组长、木箱计划员）

8. 包装单耗（责任工序、责任岗位：包装工序、包装组长、包装计划员）

（四）成本管控方案的制定、实施和考评

通过成本项目的逐项梳理，选择成本影响较大的项目，通过外部和内部的成本、技术对比，发现成本降低的项目，确定目标，制定可实行方案，实施和考评。首先，对比、判断各个成本项目在公司成本中的重要性，筛选出成本管控的重点来。其次，成本项目管控方案细化到各部门关键控制人员上，进行控制、跟踪和考核，实现成本管控的方案实实在在落地。

现从一家玻璃制造上市公司的成本管控案例来分析：

通过对生产部各条生产线进行横向、纵向对比，选择出重点成本優化项目4条，计划节约成本122.62万元，从全年的成本节约情况计划执行情况如表3所示。

从案例可以清楚看到，前三项计划完成较好，第四项错峰生产完成度低。但我们对生产调度方面就可以调查到：由于制造型企业往往是以销定产，生产是满足客户需求，所以在生产上很多受产品送货时间限制，生产调度不一定能在错峰时间生产。但是由于成本管控实施，错峰用电生产仍然降低成本24万元。总体生产部降低成本90.74万元。从此案例可以看出，抓住制造业的高料耗、高能耗往往是成本控制的突破口，是成本项目梳理、方案制定和实施的重点，实实在在把成本管控落到实处。

（五）营造成本管控氛围

成本管控往往会遇到外在和内在的制约，这时我们还是要发挥全员的主观能动性。只是依靠严控，而无成本控制的意识和激励，最终的效果不会很理想。成本控制小组在考核的同时，进行激励，提出激励方案，并加以实施才能使企业成本管控工作不断的积极向上推进，达到预期目标。

首先，为达到全员成本控制的意识，烘托成本控制氛围，成本节约小组设计成本节约看板。

其次，定期组织全员成本管控知识培训。

最后，成本控制完成情况考评，奖罚按照每月或年度的成本控制小组核定节约金额比例，以节约额一定比例进行奖励，年终未完成节约则进行处罚，做到奖罚分明。执行过程中，新增富有成效的节约方案，视具体执行效果，待成本节约小组审定后，予以特别奖励。

参考文献：

陈锬.论成本控制在企业管理中的重要性[J].财经问题研究，2016（12）.

（作者单位：成都伟业我爱我家房地产经纪有限公司）