摘 要：随着中国烟草市场化取向改革和国际化进程的不断推进，迫切需要烟草商业企业加强企业管理，提升经济运行质量和效益，挖掘企业降本增效的改进点和环节，学习国内外标杆企业的先进管理思想、经验、模式和方法，总结提炼最佳实践路径和方法，改进自身短板和差距。本文探索研究烟草商业企业对标管理体系的构建途径，以对标管理体系的建设，提升企业整体管控能力和运行质效水平，促进企业核心竞争力的形成和巩固，努力争创国内外一流烟草商业企业。

关键词：烟草商业企业;企业管理;对标管理;管理体系;企业竞争力

随着中国烟草市场化取向改革和国际化进程的不断推进，迫切需要烟草商业企业加强企业管理，提升经济运行质量和效益，挖掘企业降本增效的改进点和环节，学习国内外标杆企业的先进管理思想、经验、模式和方法，总结提炼最佳实践路径和方法，改进自身短板和差距，构建对标管理体系，提升企业整体管控能力和运行质效水平，促进企业核心竞争力的形成，努力争创国内外一流烟草商业企业。

一、对标管理的内涵

对标管理也称标杆管理和基准管理，是不断寻找和研究一流组织的最佳实践方法，以此为基准进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，进入创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理本质意义是不断的“测量分析与持续改进”。

二、烟草商业企业对标管理中存在的问题

1.对标管理的组织层级未能全面覆盖，同层可比群未能有效划分。部分省份或企业还未形成省级层、市级层、县级层、部门级、基层级、岗位级等系统的可比的多层级对标管理体系，对标管理的组织层级及可比群的细分与对标有待持续向纵深推进。

2.对标指标分类及综合评价不够全面。部分企业在管理运行的全过程全环节中寻找短板设立对标指标还不完善，在业务或职能分类上还不清晰。在指标体系的整体综合评价与对比方面，还不尽合理或缺失。对标指标分类及体系综合评价有待进一步优化和完善。

3.对标管理信息化程度不高。部分企业对标管理还是电子表格记录和测算，电子文档的编辑和保存。还未建立对标管理信息系统和建立综合评价模型。

4.对标工作流于形式。部分企业还存在“重立标、轻分析”、“重对标、轻改善”、“重结果、轻过程”、“重内比、轻外鉴”、“重活动、轻持续”、“重指标、轻管理”等工作现象，指标改善与管理过程、管理方法的有效对接，管理诊断的精准排查，工作机制的良性循环等方面还需持续加强。

5.对标管理与其他管理手段的管理融合不够。部分企业在实施质量管理、目标管理、精益管理、预算管理等其他管理过程中，对标管理如何与其他管理手段有机协同、管理融合，共同促进企业发展的有效性有待进一步摸索。

三、烟草商业企业对标管理体系建设的对策

烟草商业企业对标管理体系建设包括“指标体系、运行体系、测评体系、考核体系、保障体系、协同体系”等建设方面。

1.指标体系建设。以“可获取、可测量、可比较、可控制”和“分类性、导向性、先进性、动态性”为筛选原则，围绕中心工作和重点任务，在“强质效、精管理、控风险、夯基础、搞创新、转观念、传文化、提素能、激活力、挖潜力、促改革”上找准指标，构建指标体系的总体框架，界定指标分层分类方法，定义每个指标的概念、数据来源、计算公式、统计口径、对标周期、参照数据等。建立“战略导向、关注重点、全员参与、分层分类、逻辑清晰、动态完善、持续改进、追求卓越”为要求的对标指标体系。

2.运行体系建设。以企业管理为平台，以业务链和价值链为出发点，以数据和指标为支撑，以“比、学、赶、超”为方法，以“立标、对标、达标和创标”为標杆环，完善配套工作机制，探索最佳实践路径，打造一流企业。在建设过程中，重点做好以下四点工作：一是处理好“四组关系”。加强管理基础、管理流程和机制标准、能力素质的提升，处理好“指标与基础”的关系。建立导向、支撑、保障作用清晰的分层指标体系，强化主体责任落实和措施改进，处理好“指标与指标”的关系。注重过程，巩固成果，持续改进，纵深推进，处理好“结果与过程”的关系。结合实际，学习借鉴，善于集成，敢于超越，处理好“借鉴和创新”的关系。二是扮演好“四种角色”。发现差距，拓宽视野，提速追赶，扮演好“加速器”的角色;晒出指标，分层对比，增加压力，扮演好“增压器”的角色;同场竞技，数据先行，管理有度，扮演好“竞技场”的角色;围绕战略，规划目标，体现侧重，扮演好“风向标”的角色。三是建立好“四个机制”。定期开展精益管理诊断活动，对比标杆，查找问题，分析原因，理清思路，建立好分析诊断机制;制定对策，挂图作战，定标销号，固化实践，建立好短板销号机制;全员树立标杆意识，制定赶超的路线图、时间表和责任人。主动分解任务、分层加压和落实责任。上级抓下级、逐级抓落实，合力促赶超，建立好定点赶超机制;以“计划、执行、检查、处理”为管理循环，建立好持续改进机制。四是发挥好“两项作用”。判断运行形势，预测发展趋势，捕捉管理问题，提出改进建议，发挥好对标管理的引领作用。以“比”为起点;以“学”为核心;以“赶”为要求;以“超”为目标，发挥好对标管理的导向作用。

3.测评体系建设。一是筛选测评要素，制定测评方案，以确保测评进度和效果。二是对其工作机制、制度标准体系、组织保障措施等开展测评。三是对工作规划与阶段目标的可行性先进性、计划执行、工作成果、管理经验等开展测评。四是对指标体系的导向性可比性、评价体系的公正性客观性等开展测评。五是对数据采集分析的准确性及时性、数据库运用的安全性便捷性、典型经验案例库的实效性先进性等开展测评，确保测评体系的科学性。

4.考核体系建设。结合企业实际出发，从战略层面找准标杆企业，对照标杆企业找出自身短板、剖析原因、提出改进措施，建立考核体系。特别是要加强影响企业核心竞争力的关键短板指标的全方位动态对比考核，实现短板监控与考核引导的良性驱动，推动企业竞争力不断提升。

5.保障体系建设。一是建立对标制度和标准体系，确保对标管理有章可依、有规可行。二是建立对标管理组织，确保领导有力。三是设置对标经费项目和提供必要资源保障。四是积极营造全员对标的组织环境和文化氛围。五是加强对标人员的能力建设，提升业务素质和团队执行力。六是加强对标工作信息化建设。结合外部信息数据和平台，建设企业对标管理信息系统，形成对标数据库，将对标管理工作定量记录和定性经验有机结合，构建分层标签体系，建立对标管理指数，为对标主体画像，实现典型标杆案例的可视与推送，促进属性的标签化、主体的层级化、指标的体系化、指数的综合化、分析的纵横化、对标的过程化、改进的效果化、标杆的动态化、管理的精益化。

6.协同体系建设。一是加强与质量管理的协同。以顾客为关注焦点，以PDCA为方法，追求质量目标与对标指标的卓越。二是加强与目标管理的协同。遵循SMART规则，实现自上而下的目标设计、分解、部署，与自下而上“比、学、赶、超”对标找差的无缝对接。三是加强与精益管理的协同。树立精益理念，弘扬精益文化，注重战略引领，通过事的改善、法的运用、人的参与，实现对标工作的质效化和精益化，促进对标管理与精益管理实现螺旋式上升。四是加強与定额、预算、资产、核算管理的协同。实现财务对标的规范化和标准化;五是加强与创新工作的协同。注重行业、省级、市级、基层创新课题的同步研发与推进，以技术和管理创新突破，实现企业从达标向创标转变。

四、结语

随着烟草行业市场化取向改革的深入推进，烟草商业企业应“面向客户、面向品牌、面向消费、面向员工、面向社会”实施管理模式的转型升级，以对标管理为抓手，以其管理体系建设为着力点，以“标杆环”为行动指南，注重管理融合和信息化支撑，落小落细，自主自觉，深化升华，实现“对比标杆、改进短板、整体提升、争创一流”的工作目标，持续提升企业管理水平和竞争力，促进企业更平衡更充分高质量的发展，打造国内外一流的烟草商业企业。

参考文献：

[1]陈泓冰.标杆兴国[M].北京：现代出版社，2013.

[2]屈彦民.浅谈如何提升烟草商业企业对标管理水平[J].现代商业，2015（5）：152-153.

[3]陈铭.对标：打开精益管理“信息窗”[N].东方烟草报，2015-11-23.

[4]骆春莲.浅谈如何有效推进烟草商业企业对标工作[J].管理观察，2017（4）：17-21.

作者简介：贾成松（1971.02- ），男，硕士研究生，经济师，就职于江苏省烟草公司盐城市公司，研究方向：企业管理等