俞美荷　刘阳

摘要：根据美国反虚假财务报告委员会所属的COSO委员会，在2013年发布的最新版《内部控制整体框架》， COSO框架可适用于任何公司以及公司内部的任何具体管理事项，包括固定资产管理。COSO内控理论认为，内部控制系统由控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督五个要素构成，通过五个维度识别企业的管理现状和管理风险，力求将资产风险控制在合理范围内，确保企业战略目标的实现。文章以某国有水运施工企业的固定资产内部控制体系构建为例。

关键词：COSO框架;水运施工企业;固定资产;内控

水运施工企业的固定资产呈现出资产比重大、流动性大、分布范围广、回收周期长等特点。固定资产的正常运行、保值增值、折旧或者摊销情况对于企业的经营状况、经营成果、现金流量情况的影响非常显著，所以固定资产在管理过程中要详细、谨慎。管理者需要一种成熟、清晰的内控框架作为理论支撑，通过“控制环境”、“风险评估”、“内控活动”、“信息与沟通”、“监督”五个维度分析管理中的盲点，针对性做出管理上的优化，以保护企业资产的安全、完整，实现内部控制的关键职能。而国有企业的固定资产不仅属于单位，也属于国有资产，管理不规范将将产生严重后果，甚至造成国有资产的损失。 某公司为央企下属水运施工企业子公司，较好地构建了基于COSO框架的固定资产内部管控体系，本文以此为例：

一、明确固定资产管理职责

1. 固定资产管理跨越各个部门，制度需明确的内容包括：第一、各个部门在管理中的职责;第二、固定资产管理中的流程、分类等内容。

2. 明确管理流程：固定资产的管理流程包括立项、构建、处置（转让、出租、抵押等）、报废、盘点五个部分。该制度梳理了各个流程的过程内容和审批权限，使固定资产的业务流程有据可查。

二、优化固定资产风险评估机制

如何建立风险评估机制，是固定资产内部控制的重要一环。公司由战略发展部牵头通过组织各分类主管部门进行固定资产清查，通过规范管理制度，明确职责、规范流程，提升内部控制环境;发现控制活动中的问题，实施改进措施;建立固定资产管理软件，保障信息沟通;熟悉相关制度和法规，在投资和处置的过程中要保证各部门全程参与加强监督职责。

三、规范固定资产内部控制活动

1.规范预算控制流程

对于分类主管部门和子公司提出的投资申请，战略发展部牵头成立专业小组（包括工程部、财务部、技术部）对其进行严密精细的论证，分析其投资的必要性，技术的可行性，和经济上的合理性，工程部判断公司内部是否有现行的资产可以使用而避免重复采购，在充分考虑固定资产的性价比，操作人员的综合素质和企业目前的管理水平等客观因素后，有选择的申请购买能给公司带来最大经济效益的固定资产。

2.规范购建流程

由各固定资产分类部门按照投资计划组织实施，按照招议标管理办法规定进行购买，必须按照招议标程序择优选定中标单位。购买的固定资产不能随意突破计划投资额，在固定资产购置或新建竣工验收后，项目立项单位应及时填妥《固定资产验收交接记录表》，并按投资审批权限，及时、准确办理项目决算报批手续，财务部门按照批准的项目竣工财务决算和填妥的《固定资产验收交接记录表》办理固定资产列账手续。

3.规范处置（转让、出租、抵押）和报废流程

对于一般固定资产来说，资产的转移、调拨、报废等处置要符合公司《固定资产管理办法》，相关凭证保留待查，台账及时更新。对于重要固定资产的处置，除满足管理办法，资产的处置必须要严格遵守上级公司关于资产处置的有关规定，进行资产评估备案等工作。为防止资产流失及企业利益受损，重要固定资产对外转让或拍卖，应考虑处理方式与去向，以保护企业利益不受损害。同时，须向有资质的且得到集团认可的资产评估公司进行资产评估，评估结果被确认后才能转让或拍卖;一般固定资产，其转让、拍卖价格按固定资产市场重置价格、新旧程度结合市场需求由各单位合理确定，不宜低于资产重估后该固定资产的净值。

固定资产达到报废标准后可以按规定程序进行报废处理，报废流程类似于固定资产立项流程，年初上报淘汰报废计划的制定，年内按计划进行报废淘汰。报废实施前固定资产分类管理部门须填写《固定资产报废申请表》，写明报废理由、报废资产处置情况说明，然后按审批权限逐级上报，经批准后方能实施报废;报废的生产性设备和残值占原值30%及以上的固定资产，应从公司经营战略考虑处理方式与去向，施工船舶应优先考虑拆解处理。若需对外出售，应优先通过集团公司主导的或规定的交易平台，以“透明”（如公开挂牌拍卖）方式处理。报废固定资产的对外处置，应参照公司招议标管理办法规定的程序合理选定接收单位。各分类管理部门对报废固定资产的处理负有全程跟踪责任，以保证公司利益不受损害。

4.创新固定资产盘点环节

由于固定资产数量大，分散广，固定资产折旧表中仅对资产的原值净值等财务数据进行及时准确的更新，而位置信息和使用状况等数据是缺乏时效性的。固定资产卡片还依然是手工书写的形式，核对起来很不方便，而且公司固定资产数量庞大，分散的特点来说，通过传统的清查方式——以财务账本为依据，通过与实物一一对应，来得出清查结果，几乎是不太可能的，因此盘点工作往往流于形式。

以财务账本为依据进行盘点这种方式本身无可厚非，只因其未考虑公司的实际情况，所以不太适合公司现阶段的固定资产盘点，更适合固定资产管理相对完善、账物实际相符的情况。

因此，考虑到公司固定资产管理的实际情况，固定资产清查不能囿于传统的清查方式，我们采用了另一种更为行之有效的清查程序。战略发展部成立清查小组制定盘点计划，各单位纷纷展开自盘，将符合固定资产定义的资产编制成统一格式的台账，战略发展部对报来的固定资产做一个初步的规范性审查和汇总。全分包、刚成立的项目部、刚成立的区域分公司、未进行权属划分的海外项目部均做了无固定资产说明。战略发展部将各单位统计上报纸质版台账经各责任人签字留档待查。并将每一项实物与财务帐目核对，编制完成《固定资产汇总登记表》，这个表格是相对准确的实物账，位置型号等固定资产基本信息都是准确，并有时效性的，有别于财务部门的固定资产折旧表。同时，成立监督小组，对各部门盘点结果进行抽查监盘。在清查登记中对盘盈、盘亏、毁损的固定资产，查明原因，写出书面报告，提出处理意见。

四、实行固定资产信息化管理

固定资产管理创新包括制度创新和技术创新。制度创新为技术创新保驾护航，技术创新为管理创新打开了思路。固定资产的高效管理，离不开现代管理平台，公司利用全面清查后得到的基础数据，建立了一套固定资产信息库，并將信息库导入了一款相对简单的固定资产管理系统，解决了账务不符等基本问题。

该平台的功能包括资产录入、处置、报废等全部流程，同时支持打印固定资产标签卡。该系统通过标签卡的打印，解决了账物长期不符的状态;资产管理部门、财务部门、分类主管部门在同一平台上进行资产录入等操作，解决了各部门间缺乏沟通、台账不统一的问题。

该系统的功能比较简单，主要解决了固定资产数据库的一些基本问题。要想从根本上改变以往固定资资产盘点方式，提高管理效率，让管理层随时可查询固定资产的管理状态，还需要功能更复杂的技术做支撑。

参考文献：

邱婷.AB集团DX农场固定资产内部控制研究案例[D].南京大学，2016.

（作者单位：中交上航局航道建设有限公司）