张秉清

一、集团企业财务共享概述

集团企业财务共享是指通过对集团内部有关业务流程进行分析和评估，分离出一部分日常的、重复性的、共性的、可标准化的管理控制活动，由集团内部专门的财务共享中心进行统一、标准、快速的处理服务。通过统一会计标准、强化制度执行、加强财务监督、促进管理提升和推动资源优化，提高企业整体运行效率和效益。

企业财务与共享中心财务分工：

（一）财务共享中心负责核算业务：负责档案扫描、装订;凭证制单;资金支付;发票认证;出具报表。

（二）企业财务负责财务管理业务：负责收集、审核原始单据;内部资金计划;线下银行业务;税务筹划与纳税;现场收款业务;合同评审;预算分析。

二、财务共享利与弊

集团企业实行财务共享有利有弊，通过分析共享的利弊，有利于扬长避短。

（一）财务共享优点

（1）提高财务管理水平与效率。通过梳理业务，共享中心与上线企业逐家对接业务，统一下发财务模板，统一标准化财务附件和作业流程，規范业务处理。财务共享中心是集团财务数据中心，拥有财务各领域人才，分析整合数据高效，提供服务专业。

（2）运作成本降低。集团公司财务共享中心人员从集团公司内部招聘，充分利用冗余人员。通过把财务共享中心设在财务人员集中、薪资水平较低的地区，能大幅降低财务运行成本。通过建立科学的共享内部运行机构，制定完善的员工激励机制，提高员工的工作效率，形成锐意进取的企业文化，高效完成各项工作。

（3）促使财务人员转型。财务共享将核算业务交给共享中心，企业财务能集中精力从事财务管理工作，为企业决策提供有力支持，促进财务核心业务发展，实现业务转型。

（二）财务共享缺点

（1）流程变长，效率降低。财务共享上线后，业务流程变长，同样一笔业务增加了邮寄、扫描、申请环节，业务环节增加，尤其是紧急事务无法获得及时的资金支持。由于业务流程过多，操作复杂、不灵活，影响财务共享服务模式的运行效率。

（2）业财脱节，沟通成本增加。财务工作涉及到企业生产、销售、采购、服务等各个方面，业务范围广、沟通对象多，但共享中心会计核算与现场管理脱节，无法与业务人员面对面沟通，必须通过企业财务间接沟通，沟通成本大幅增加。

（3）过度专业化影响个人综合能力发挥。随着财务共享标准作业流程的制定，以及系统化实现，过度的专业化工作使员工的自身能力与价值难以发挥出来。共享中心与企业无隶属关系，独立性较强，是它的优势，也是他的劣势，无法做到与企业同呼吸共命运。

（4）共享财务业财脱节，企业财务技能退化。现代会计要求业财融合，但财务共享恰恰是财务核算与现场业务分离，业财脱节。共享上线后，企业财务人员主要转为财务管理为主，优秀的财务管理者必须熟悉会计业务，但财务共享后企业会计人员长期不从事会计核算业务，财务管理与会计核算分离，造成企业财务人员基本技能退化，影响管理水平提高。

三、共享模式下企业财务应对转型

（一）财务转型首先是知识转型

财务人员要有危机感，完善知识结构，提升专业素质，增强综合工作能力。注重培养具有洞察分析问题和全局意识的复合型领军财务人才，畅通成长通道，调动财务人员工作积极性。

财会会计主要服务于外部信息使用者，是以会计准则为依据的，熟悉准则和相关法律法规，按照原则进行会计处理，满足企业核算要求。管理会计工作服务于企业内部生产经营管理，涉及规划、控制、评价等方面，财务人员应能运用管理会计方法、工具完成决策分析工作。财务人员会计转型首先应加强业务学习，掌握最新财会理念和方法，完善财会知识体系，同时掌握与财会有关的风险管理、价值管理、战略管理、公司治理、预算管理、内部控制、法律商务等专业知识，成为复合型人才。

复合型财务人才必须具备较高的创新意识和综合素质，掌握企业的核心业务、发展战略，除了专业能力外，还要有领导力，协调处理技巧。财务人员往往不善沟通，沟通说的全是财务数据，让其他人听不懂，要把复杂事情简单说，化繁为简，恰到好处，软硬度合适。

（二）强化财务基础规范建设

按照“管理制度化、制度流程化、信息流程化”要求，完善ERP及共享上线后各类财务制度，制定财务共享上线后业务操作规范，使财务工作做到有章可循。确保每个岗位、每项具体工作分工明确、责任清晰、目标到位。

（三）积极转变财务管理职能

财务人员要以财务共享上线为契机，从数据提供者转为数据分析者。企业要全面梳理各层级财务职能，推动财务人员转变观念，积极向分析数据、应用数据、强化管理方面转变，努力向管理财务转型，为推动企业高质量发展作出贡献。

各级财务部门要真正担当起“企业管理以财务管理为中心”的职能，业财融合，深入了解企业的运作状况，利用管理会计工具方法，将财务和业务有机融合，成为企业业务最佳合作伙伴。