林佳飞 刘玉英

摘 要：在传统管理学研究中，主要关注高层管理者与基层员工。近十年来，对中层管理者的研究开始增加，随着企业数量的增加，规模的扩大，出现中层管理者缺乏的现象，同时普遍面临中层管理者流失情况，而中层管理者在企业中起着承上启下的作用，对企业的综合实力起着重要作用。因此，如何更好的留住企業中层管理者，通过对薪酬激励方面进行研究，激发中层管理者的工作热情，提高中层管理者的工作能力，从而留住企业现有中层管理者，并吸引更多的人才。

关键词：薪酬方案 中层管理人员

目前，随着日益激烈的市场竞争，H集团对于人才的需求也日益急迫。没有竞争优势的薪酬水平，不利于引进中层管理人员，并且内部的薪资结构存在不合理性，使得薪酬在现有的中层管理人员未起到应有的激励作用，将企业对人才的不重视有效的表露出来，这与现代企业制度的基本要求相违背，薪酬管理的不完善造成了制造型企业发展的瓶颈，如果依旧保持现有的薪酬制度，很可能会导致人才不断流失。

1.H集团薪酬体系现状

1.1.员工基本情况

H集团现有正式员工总数485人，其中包括各类管理人员108人，包括高层管理人员、中层管理人员。高层管理人员包括董事会成员、总经理、副总经理、总工程师等，占总人数的3.51%。中层管理人员包括各部门经理、副经理、科长、副科长、主管及组长等，占总人数的18.76%。人员层级结构图如下：

H集团人员学历组成，硕士及以上学历4人，占0.82%；本科学历57人，占11.75%；大专学历88人，占18.14%；其他学历336人，占69.28%。学历结构如下图：

1.2.现行薪酬制度

目前工资制度中分为四种模式：生产工人模式、现场管理人员模式、后勤人员模式和固定工资模式。

生产工人工资=定额工资+加班工资+补贴+工龄工资

现场管理人员=班组员工平均工资×1.1+加班工资+补贴+工龄工资

后勤人员工资=基本工资+加班工资+ 岗位津贴+工龄工资+效益工资

2.H集团中层管理人员的薪酬方案设计

2.1.H集团薪酬体系优化设计的原则

（1）公平性原则

公平性是薪酬给人带来的心理感受中最有影响的一种作用。公平性主要表现为外部公平性、内部公平性与个人公平性。在很多情况下，即使人们所得的报酬不多，但是在相比之下让人觉得公平和公正，人们也会一直努力工作。

（2）竞争性原则

企业要想获得具有竞争力的优秀人才，必须制订出一套对人才具有吸引力且有竞争力的薪酬系统。如果企业制定的薪酬水平太低，那么在与其它企业的人才竞争中必然处于劣势地位，甚至导致本企业人才流失。

（3）激励性原则

根据岗位评价和员工本人的能力进行岗薪定位。将员工的履职结果与公司收益挂钩，实现有效激励；通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制，实现人力资源的优化配置。

（4）市场化原则

导入市场化理念，适度将管理、技术要 素参与分配，体现人力资本、技术资本的市场价值，逐步实现 劳动力价值的市场化。向管理、技术和营销岗位倾斜，拉开分配差距。

（5）合法性原则

薪酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在国家相关政策规定、法律法规和企业的一系列管理制度基础之上的合法。如国家或地方有关最低工资的规定、关于加班加点计酬方式的问题等，都是在薪酬设计中不能违反的。

2.2.H集团中层管理人员薪酬体系优化设计的方案

在薪酬设计中通过设置不同的职等，反映不同岗位在组织中的层级关系和价值排序。根据工作评价结果，将类似的职位归入相同的职等里，归入同一职等里的不同职位有相通的薪资调整系数。这样企业就无豁对每一个职位设定工资率，而是在一个统一的工资率基础上，针对不同的职等设计相应的薪资调整系数，既保证了薪酬结构的稳定性，又是薪酬水平的调整具有相当的灵活性。在组织中，所在职等越高的岗位，对组织的贡献越大，其对应的薪资调整系数也就越大。

每一职等内又设有一定的职级，职级的设计可以对那些在同一岗位但却贡献不同的员工支付不同的报酬，从而达到激励员工努力工作的效果。而且通过在职等里设置职级，对那些贡献不断增长却因客观条件限制而未能晋等的员工，就可以通过在职等内晋升职级的方式来激励他们。

3.结论

薪酬管理的有效实施必须依靠完善的管理制度来保证，要不断根据企业的发展进行调整。

参考文献

[1] 李坦英，王素珍.我国中小企业高层管理者薪酬激励探析[J].企业经济，2010，（05）：58-60.

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[4] 张颖颖. 企业中层管理者薪酬激励模式研究[J].人力源管理，2014

作者简介：林佳飞（1986—），女，汉族，浙江宁波，经济师，在职研究生在读，浙江工业大学，研究方向：企业管理。