摘 要：在中国“一带一路”倡议的热潮下，许多中资企业开始“走出去”，陆续部署海外市场。本文以国际工程公司G公司为例，分析该企业驻外机构属地化管理的现状，针对属地化人力资源管理进行诊断，并对未来如何优化属地化人力资源管理提出了建议。

关键词：中资企业;驻外机构;属地化人力资源管理;跨文化因素

一、引言

改革开放40多年来，中国企业尤其是中央企业积极开展国际化经营，以成为“世界一流企业”为目标而不断进取。《中央企业高质量发展报告》指出，中央企业是“一带一路”的主力军。截至2018年10月末，有80多家中央企业在“一带一路”沿线承担了3116个项目。2018年底，中央企业境外单位11028户，分布在185个国家和地區，境外资产总额7.6万亿元，比2012年翻一番。“一带一路”倡议推动了中国企业走出去，世界各经济区域、各国之间的经济合作和交往越来越密切。人力资源管理属地化对于跨国公司在经济全球化中的长期稳定发展具有重要的战略意义，也因此备受跨国公司的关注及应用。中央企业作为“一带一路”倡议的重要践行者，近年来随着海外市场开拓及项目执行力度的增大，也逐步意识到人力资源管理属地化的重要性及必要性，开启了属地化人力资源管理应用的探索。

二、属地化人力资源管理概念

在管理领域中，属地化是随着跨国经营而出现的概念。王端旭、张小林认为人力资源本地化是“外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程”。胡岩琳认为“人力资源属地化管理是指海外公司通过开发当地包括劳务市场在内的所有市场资源来实现母公司的海外发展目标。”笔者结合所在公司属地化人力资源管理运作的情况，认为属地化人力资源管理是：跨国企业为了推动所在海外国家经营及生产活动，从当地劳动力市场招募部分东道国员工，借鉴母国人力资源管理模式并结合东道国政治、经济、法律及跨文化特征，梳理出一套符合东道国国情的人力资源管理模式、编制相应的制度并实施的过程。

三、G公司属地化管理现状

G公司是一家隶属于能源央企的国际工程公司，拥有“咨询规划、勘察设计、工程总承包、投资运营”四大核心业务。近年来，G公司积极践行国家“一带一路”合作倡议，凭借在能源建设领域强大的全产业链业务优势，带动中国的金融资本、高端装备、核心技术、现代管理和成熟标准“走出去”。截至目前，G公司已根据重点开发国别的市场开拓成熟度在海外建立了4个分公司、4个代表处及7个办事处等驻外机构。驻外机构主要职责是负责G公司在不同国别的市场开发工作。为了确保驻外机构的顺利运作，相关机构负责人已从全部使用母国外派员工逐步向部分招聘东道国当地员工过渡，建立了一系列配套的属地化管理制度。

1.加强驻外机构规范化管理

针对分支机构的考核、业务开展规范、日常行政管理及费用支出、人员招聘、培训、短期派驻等一系列管理工作出台相应的规章制度，确保驻外机构日常管理有据可循，有章可依。

2.加强考核引导

编制《驻外机构管理办法》，依据办法中的细则设置相应的考核项，引导驻外机构明确工作重点和要求，规范化并加快推进各项工作要求的贯彻落实。

3.开展东道国风险分析

海外经营总会面对来自东道国政治、经济、文化的风险。为了把握机会、规避风险，必然要识别东道国的关键风险因素、提出应对措施，为当地市场开发、项目执行扫清障碍。为此，G公司启动了国别风险研究项目，从对中关系、政治情况、经济情况、社会治安（含恐怖主义）四个方面对存在风险进行梳理，为驻外机构工作的开展提供警示和参考。

4.属地化人力资源招聘及管理

为了更好地推进东道国市场开发工作、降低母国外派员工的成本、助力驻外机构在东道国树立“本地企业”的形象、拉近与当地政府的距离，各驻外机构开始招聘当地员工承担基础性工作，同时编制了《劳动管理规定》等配套的用工制度，逐步探索及积累属地化用工的经验。

四、G公司属地化人力资源管理存在问题分析

G公司已经逐步意识到驻外机构属地化管理的必要性，并已经开始积极地探索属地化人力资源管理的做法。但是通过调研、访谈、分析驻外机构的属地化人力资源管理现状，发现仍存在一定的问题。

1.编制了《劳动管理规定》、《派驻国际驻外机构管理办法》等制度，但不完整、不成体系，具有一定的随意性。大部分驻外机构为了规范用工管理，编制了各自的《劳动管理规定》，从劳动纪律、奖惩、休假等多个维度规范了员工的日常管理。但这些制度是各驻外机构结合自身实际情况及当地法律法规自行编制的，管理的维度和措施不够全面。同时，人力资源管理涉及招聘用工、薪酬、考核、培训、岗位体系等多方面，仅制定劳动规定和考核办法，不关注属地化员工的岗位要求及长远的发展，难以形成有效、系统的人力资源管理。

2.缺乏驻外机构岗位的工作说明书。属地化员工的工作内容难以明确，工作职责范围不清晰，工作分工主要取决于管理者的口头指令。短期内驻外机构的员工数量较少，管理者可直接下达工作指令。但随着机构运作逐渐走上正轨，管理者需要关注的业务范围更加广泛，属地化员工数量将逐渐增多，如果仍保持口头指令的工作方式，管理效率将会大大降低。同时人员流动带来的新员工对工作岗位和工作要求的适应，也需要工作说明书进行明确的指引。

此外，部分驻外机构虽然编制了《派驻国际驻外机构管理办法》，但办法中仅仅提到从员工的业绩、能力、态度三个维度对员工的绩效进行考核，未针对这三个维度明确具体的指标体系，尤其是针对“业绩”这一关键维度分解可考量的指标。而建立明确可衡量具有一定引导性作用的考核体系，基础就是岗位的工作说明书。

3.管理过程中忽略了跨文化因素的影响。无论是日常的管理活动、规章制度的编制还是风险的分析，均忽略了跨文化因素的影响。跨文化管理的研究起源于美国。学者们通过分析日本跨国企业在20世纪70年代迅速崛起而美国经济持续衰退的原因，发现跨文化因素在其中起了关键作用。

G公司驻外机构在管理属地化员工时，未结合跨文化要素，更多是参照母国的管理模式和具体做法。长远来看，未考虑当地的跨文化要素，在绩效考核、薪酬管理、劳动用工、制度指定及推行方面将存在一定的风险，尤其是在东道国文化与母国文化存在较大差异的情境下，带来的冲突及风险更大。

4.缺乏系统的培训管理体系。培训是确保员工融入企业，加速掌握岗位技能，从而推动企业生产经营目标实现的一种培养活动。无论是母国外派的员工，还是驻外机构在东道国招聘的属地化员工，都有不断学习、提升个人技能及知识的愿望;同时，由于不同国别的文化背景不一样，为了加速母国外派员工与属地化员工的融合，跨文化培训显得尤为重要。G国的驻外机构成立时间长短不一，短则几个月，长达近十年。受当地培训资源丰富程度及驻外机构主要目标定位在经营等因素影响，驻外机构对于培训的重视程度不一。部分机构针对不同岗位的员工，利用东道国教育资源及回母国培养的机会，为员工安排了语言学习、技术培训及岗位见习等活动;部分机构忙于经营活动，仅给员工提供了简单的岗位培训。无论是否重视，各驻外机构人才培养的系统性有待进一步提升。

5.驻外机构的属地化人力资源管理缺乏总部的统一管控及支持。从G公司驻外机构的管理现状来看，管理水平参差不齐，管理成熟度较低。虽然已经具备了一定的管理基础，但规范性有待进一步提高，需要总部提供管理制度范本及操作的具体指导。

五、G公司属地化人力资源管理建议

结合G公司驻外机构属地化人力资源管理的现状诊断，笔者认为提升G公司驻外机构的属地化管理水平，需要发挥总部总指导、驻外机构实践加反馈、总部优化管理指导的模式。

1.从G公司属地化人力资源管理实践来看，各机构的管理随意性强，缺乏专业指导。为此，总部应在搭建体系、推动执行、共享资源上下功夫，支持驻外机构建立并不断完善科学的属地化人力资源管理体系。

（1）为了加快驻外机构管理的规范化建设，总部应牵头开展属地化人力资源管理专项研究。调研收资及对标优秀的跨国公司，分析合理的属地化人力资源管理模式，编制人力资源管理制度相关范本，了解跨文化要素对人力资源管理各个板块的影响，为驻外机构的属地化人力资源管理实施提供技术支持。

（2）推动驻外机构属地化人力资源管理体系建设的有效性和落地性。在最开始1年-2年内，总部可考虑采用强管控的模式，通过人力资源管理培训、管理制度宣贯等方式，加快驻外机构主要负责人对于人力资源管理及跨文化要素的理解，为驻外机构人力资源管理的实施打下坚实的理论基础。同时，通过定期检查、管理流程审核等方式，督促驻外机构实施并适应新的人力资源管理制度。同时，总部在推动驻外机构执行新人力资源管理制度的过程中，还需不断收集驻外机构的反馈，持续修正属地化人力资源管理模式，积累属地化人力资源管理的最佳实践。

（3）建立统一的信息平台，实现资源共享。总部在管控驻外机构属地化人力资源管理的过程中，需要发挥信息中心，资源中心的核心作用。信息平台主要包括三大类，员工信息管理平台、工作平台、培训平台。總部人力资源部统一配置全球化员工信息管理平台，引导驻外机构建立完整的属地化员工信息档案，提高员工基本信息、薪酬、考核等数据管理的效率。建立一体化的工作平台，建立海外市场信息管理数据库，提升驻外机构工作的效率。针对驻外机构人员培训缺乏系统性，东道国培训资源欠缺等客观情况，由总部人力资源部联合国际公司，共同开发或通过外部引进针对驻外机构人员的课程体系，围绕产品介绍、跨文化适应、市场开发系列技能、办公行政系列技能等专题配置网络课程，实现培训资源共享。同时，建立总部及驻外机构、驻外机构间相互交流的机制，为驻外机构的中高级员工提供跨区域学习的机会。

2.驻外机构结合自身发展阶段特性及规模，逐步推进属地化人力资源管理

（1）逐步推进属地化用工。尽管属地化用工具有成本低、拉近与当地政府的关系、有助于塑造跨国公司“本地企业”形象等多种优势，但对于驻外机构尤其是成立时间较短的机构来说具有一定的挑战。为了合理有序地推进属地化用工，驻外机构成立初期应尽量使用母国派遣的员工，随着管理成熟度不断提升，可以尝试在低端岗位上使用属地化员工，并逐渐在中高级岗位上任用属地化高级人才。

（2）充分利用母国资源开展属地化人力资源管理工作。G公司驻外机构近些年随着海外市场开拓力度的增大而增多，无论是驻外机构还是总部在属地化人力资源管理上均缺乏丰富的实践经验。尤其是驻外机构，虽然规模不大，但是均需要建立一套较完善的人力资源管理体系。因此，驻外机构需加强与总部人力资源部沟通，充分利用总部搭建的共享服务平台，开展员工招聘、用工管理、绩效考核、薪酬福利、培训开发等多项工作，积极向总部人力资源部寻求管理制度落地的建议，完善管理制度、工作流程、管理表格、行政授权等各类文档的编制及应用。充分利用网络课程、网络直播等学习方式，远程开展员工岗位培训。

（3）充分关注东道国法律法规及跨文化特征。属地化人力资源管理相比较国内的人力资源管理而言，难点在于必须充分了解当地相关的法律法规，管理制度及具体做法不可与当地法律法规相冲突。同时，必须关注属地化员工的文化特性，参考霍夫斯塔德跨文化理论提到的权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义、男性与女性、长期性与短期性五个维度，灵活调整绩效考核、薪酬分配、团队决策等关乎员工利益的关键管理工作的方式方法，加速属地化员工与母国外派员工的融合提升属地化员工的工作效率。

六、结论

在日益激烈的国际市场竞争环境中，中资企业若想快速融入当地环境，充分利用当地政治、经济、文化环境的特性及规避相应的风险，必须发挥驻外机构作为一线排头兵的重要作用，通过属地化人力资源管理开展相应的工作以实现企业的整体海外目标。而中资企业走出去时间较短，必须一方面对标先进的跨国企业，寻求科学合理的属地化人力资源管理模式;同时借助“一带一路”的重要机遇，积极开展东道国属地化人力资源管理工作的探索，积累丰富的实践经验。在践行属地化人力资源管理的过程，不仅仅要关注东道国的法律法规，同时要关注跨文化特征在人力资源管理各项工作、团体决策、激发员工创新思维等过程中发挥的关键作用，真正实现海外经营的长期及可持续发展。

参考文献：

[1]国资委研究中心.中央企业高质量发展报告，2019年11月2日.

[2]王端旭，张小林.跨国公司本地化人力资源本土化的环境分析和模式选择[J].经济管理，2003（4）：55-59.

[3]胡岩琳.关于我国“走出去”企业人力资源属地化管理策略的思考[J].全国商情（经济理论研究），2016（2）：64-65.

[4]D.C.Barnlund and S.Araki.International Encounters：The Management of Compliments by Japanese and Americans[J].Journal of Cross-cultural Psychology，1958（16）.

[5]Hofstede，G.Identifying Organizational Subcultures： An Empirical Approach[J].Journal of Management Studies，January， 1998.35（1）.

作者简介：吕仙（1982- ），女，硕士，中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司，经济师