刘 颖

南京工程学院经济与管理学院，江苏 南京 211167

薪酬不仅是企业的主要成本，还在员工激励、员工吸纳、员工保持等方面承担关键作用。薪酬改革一直伴随着经济体制改革的历程，但许多企业并没有达到预期效果。关键原因在于薪酬改革不是从企业实际出发，注重解决眼前问题，没有上升到战略层面，并且目前国内关于薪酬的研究也多集中于技术层面，缺乏对战略层面薪酬的研究[1]。因此，本文聚焦于解决什么是薪酬战略，薪酬战略包括哪些内容，特别是薪酬战略应当如何与多元化战略相匹配。

1 薪酬战略及其内涵

1.1 薪酬战略的定义

薪酬战略是能够影响组织绩效和人力资源有效性的薪酬方案。如薪酬的具体核算，是月末支付还是月初，均不是薪酬战略。薪酬的基础是岗位还是技能，薪酬的设计是倾向内部公平性还是外部竞争性，薪酬管理是集权还是分权，这些决策才属于薪酬战略的内容。

1.2 薪酬战略的维度

薪酬战略包含3 个维度，薪酬支付的基础、薪酬设计和薪酬管理框架[2]。具体见表1。

表1 薪酬战略的维度

1.3 薪酬战略的模式

薪酬战略模式分为两种：机械薪酬战略和有机薪酬战略。机械薪酬战略反映了企业中刚性的薪酬规则和过程。推行这类薪酬战略的公司按照岗位和资历来支付工资，而不关注个人的技能和绩效；奖励在企业中工作时间长的员工；提供高于市场的工资水平，给员工带来高的薪酬安全感；提供给员工更多的晋升激励；实施集权化的管理风格等。与此相对应的有机薪酬战略则以个人或团队绩效作为支付工资的基础；提供的薪酬水平低于市场平均水平；实施分权的管理方式和员工参与等。

2 薪酬战略与多元化战略匹配研究

2.1 单一业务战略下的薪酬战略

2.1.1 薪酬基础维度

第一，以技能作为薪酬决定的基础。单一业务企业处于发展的初期，各岗位具体工作内容不固定，以岗位作为薪酬的基础不合适[3]。第二，业务单一使高层管理者容易从主观上协调各部门的绩效，因此，将部门绩效作为分配的标准比较容易。第三，业务单一使上层管理人员的主观评估成为可能。第四，企业通常采用一些长期激励手段，支持企业单一业务在纵向上和长期上的发展。第五，员工与企业共担风险。单一业务企业多追求员工与企业的共同成长，让员工承担经营风险，就成为一种降低单一业务企业经营风险的手段。第六，单一业务企业强调一种平等的薪酬分配格局，提高员工对企业的主人翁意识和忠诚度。

2.1.2 薪酬体系设计维度

首先，企业倾向于通过高比例激励工资将企业的部分固定成本转化为可变成本。其次，企业提供的工资倾向于低于市场平均水平。最后，企业倾向于提供延迟收入，以鼓励员工在企业任期的增加和激励员工为企业长期目标努力，而员工也愿意用目前较低的收入换取将来潜在的高收入。

2.1.3 管理框架维度

第一，薪酬的决策实行公开薪酬、鼓励员工参与的模式，可以帮助企业吸引和保留员工，提高薪酬的满意度和员工的忠诚度。第二，倾向于实行弹性的薪酬策略。由于业务比较单一，企业也不需要采用复杂的薪酬规则和过程来增加薪酬的管理成本。弹性的薪酬策略可以帮助企业适应快速变化的环境。

综上所述，单一业务战略的企业应当采取有机薪酬战略。

2.2 主导多元化战略下的薪酬战略

2.2.1 付酬基础维度

第一，主导多元化企业工作内容逐渐稳定，通过工作分析评价岗位价值，并以此作为薪酬的依据。第二，根据员工资历增加员工工资，有利于稳定员工队伍。第三，企业倾向于采取风险回避的策略。第四，企业面临的业务市场日趋成熟，采用短期激励，能够激励员工迅速提高企业的生产效率。第五，业务范围的扩大，高层管理者对企业的控制能力降低，因此，倾向于建立规则的管理体系，而与这种规则的管理体系相匹配的绩效测量办法是定量绩效测量。定量的绩效测量方法减少一线管理者在薪酬制定上的随意性。

2.2.2 薪酬体系设计维度

为了建立稳定的员工队伍，提高员工的工作安全感，倾向于提供有竞争力的工资水平和高比例的固定工资来吸引员工。核心产业的成熟使企业积累了部分的资金，因此，可以提供日常奖励来激励员工。

2.2.3 管理框架维度

实施集权的薪酬管理模式。集权的薪酬管理能在高管层引导部门之间合作，防止各部门自治权力过大而引起摩擦。刚性的薪酬策略符合主导多元企业对企业管理规范化的要求。员工的分配要求按照企业规定的模式和标准进行，讲求内部公平和统一的标准。

综上所述，主导多元化战略下应当采取机械薪酬战略。

2.3 相关多元化战略下的薪酬战略

2.3.1 付酬基础维度

第一，相关多元化企业要求各业务单元之间的薪酬基础具有可比性和规范的分配原则。依据岗位价值作为薪酬的标准，以及按照资历给员工增长工资是实现内部公平的有效分配方式。第二，岗位职责明确使得通过定量的绩效指标衡量员工的个人绩效成为可能。第三，部门绩效在相关多元化企业中区分困难，采用企业绩效参与分配可以增加员工的整体责任感。第四，各个业务单元的业绩状况可能受很多其他难以控制因素的影响，难以要求业务单元的管理者承担经营风险，风险回避更为合适。

2.3.2 薪酬体系设计维度

相关业务领域企业可以为员工提供高于市场平均水平的薪酬和高比例的固定工资，来提高员工的工作安全感，承受高固定工资给企业带来的成本提高。在相关多元化企业中，倾向于强调短期导向，因此，日常奖励要比延迟收入更能激励员工。

2.3.3 管理框架维度

相关多元化企业要求各产业产生整体作用，集权的管理模式能够加强这种整体作用。另外，业务单元的自治可能带来更高的交易成本，依靠高层管理者的控制和分配，可以降低这种交易成本。企业一致性的前提下，集权的薪酬管理模式和刚性的薪酬策略更为合适，因其强调了内部的公平感。

综上所述，相关多元化战略下，应与机械薪酬战略相匹配。

2.4 无关多元化战略下的薪酬战略

2.4.1 付酬基础维度

第一，无关多元化企业组织结构比较复杂，各业务单元之间没有相关性，在所有的业务单元之间进行公平的岗位评价难度比较大。而且各业务单元有自身的特点，岗位评价为基础的薪酬方式，可能会降低各业务单元经营上的弹性，贻误经营时机。第二，各业务单元产品发展速度不一，可比性比较差，因此，追求内部公平对高度多元化企业显得不是那么重要。而每个业务单元与同行业相比的外部公平性更加重要。第三，高度多元化企业对各业务单元的合作要求不高，可以按照部门绩效进行分配。并且部门绩效主要依靠定量的绩效指标，因为依靠高层管理者区分部门绩效比较困难。第四，各业务单元的管理者拥有较多的自治权，资源和设备的使用不受企业内其他业务部门的影响。部门管理者可以对部门的绩效负责，可以与企业共同承担风险。第五，在一个庞大的无关多元化企业中对员工的行为进行监督困难，因此对员工付酬有很强的结果导向。依据绩效结果实现工资的增长，是最小化监督成本做出的最佳选择。

2.4.2 薪酬体系设计维度

无关多元化企业在管理上更具有弹性，因此，采取高激励工资比例的薪酬体系可以增强管理上的弹性，降低企业的成本。而在收入水平的选择上，高度多元化的企业选择的薪酬水平高于市场平均，因为一般来说高度多元化企业在各主要的产品市场上，都占据了相当大的市场份额。提供高的薪酬水平可以吸引更有能力的员工，还能激励员工更加努力工作。

2.4.3 管理框架维度

无关多元化企业更加鼓励各业务单元的竞争，开放式的薪酬可以让各业务单元交流公司的绩效，从鼓励竞争中获得更大的提高。在管理上高层管理者对各业务单元的控制和管理能力较弱，集权的管理方式要求高层管理者收集更多的信息和付出更大的精力，造成较高的管理成本，因此，分权的管理更加合适。弹性的薪酬管理策略更适合弹性较大的无关多元化企业，而刚性的薪酬管理策略则会降低各业务单元迅速应对市场变化的能力。

综上所述，无关多元化战略下，应采取有机薪酬战略。

3 结语

不同多元化程度的企业适宜采用不同的薪酬战略。Boyd 和Salamin[4]提出开拓战略下企业应当通过高基础工资来弥补风险，以吸引和留住管理人员。如果企业属于专业化和高度多元化企业，应当采用有机薪酬战略；如果企业属于主导多元化和相关多元化企业，应当采用机械薪酬战略。研究结论指明不同多元化战略下薪酬设计的原则和方向，不仅丰富了战略薪酬的理论研究成果，同时也能够指导企业的薪酬实践。