许 凌

(义马煤业集团股份有限公司，河南 义马 472300)

受宏观经济影响，在去产能、去杠杆及环保政策变革的多重压力下，煤炭行业面临巨大的调整挑战。作为传统的煤炭企业，面对复杂的市场形势、直面全新的系统挑战，如何构建与市场接轨、与同行对标、与地域相适、与业绩匹配的薪酬制度，合理调节收入分配，不断激发内生动力，持续提高综合竞争力，以支撑企业转型升级和高质量发展的需要将是现阶段煤炭企业薪酬管理业务的重中之重。

一、薪酬管理现状分析

(一)薪酬管理制度落后，市场化不足

煤炭企业现执行的岗位绩效工资制度年代久远，随着技术进步、设备更新、经济政策改革，薪酬制度中对岗位工种价值的衡定标准已严重滞后于劳动力市场价格。尤其是在2018年10月，河南省调整最低工资标准后，现有薪酬制度一岗、二岗岗位绩效工资标准已低于区域最低工资标准，亟需加以调整。

(二)薪酬整体水平偏低，竞争性不足

随着区域经济的发展，现行岗位绩效工资标准体系岗位职级薪酬带宽差额已缺失其所需的岗位价值竞争性。同时，受限于企业工资总额及员工总量因素，导致企业在岗员工人均薪酬水平与现有劳动力市场价位偏差较大，现行薪酬制度下，部分直接生产岗位岗绩工资标准过低不足为员工薪酬核算工作做充足依据，同时多数岗位岗绩标准又远低于所从事相同劳动强度的外部市场的薪酬水平，不具有外部竞争性，导致核心岗位员工离职率持续增高和外部招聘乏力状况并存，严重制约着企业的安全稳定有序运营。

(三)薪酬激励措施乏力，激励性不足

现行薪酬体系构筑在员工身份(管理岗、工人岗)、学历结构、技能职称、及年资基础上，缺乏对岗位，尤其是管理岗位有效的价值核定。目前，该企业虽在大力推行管理、技术、技能“W”型三通道薪酬分配体系，但薪酬标准仍建立在现行薪酬制度之上，由于岗位级别薪酬带宽过窄的现实，导致在上升通道通畅的情况下，薪酬提升力度有限，激励更为乏力。

(四)薪酬管理思想滞后，分配不均衡

目前因现行薪酬制度核定的岗位绩效标准偏低，导致企业广大干部职工普遍认为工资是岗位价值的体现，奖金才是激励，于是各单位、职能部门为完成某些目标任务、重点工作、紧急事件等设置各种奖金项目，受奖励范围、奖励额度的影响，造成有奖金与没奖金人员之间收入差别较大，特别是奖金多倾向于单位中层干部，也造成中层干部与普通职工之间收入差距偏大。

(五)制度打补丁，漏洞越补越多

由于缺乏薪酬总体及长远规划，为吸引、留住关键岗位骨干员工，相继出台了一些政策制度，如保勤奖、保底工资、职称津贴等，保勤奖在一定程度上提高出勤率、稳定人员起到了一定作用，但是同时造成了一些为出勤而出勤、出工不出力的现象以及加班工资的压力；保底工资按学历定薪酬，虽与市场接轨，但因其工资标准超出同等学历老员工工资标准(硕士的标准甚至超出某些科长的工资水平)，这也大大挫伤了同岗位老职工的工作积极性。“老人老办法，新人新办法”一定程度上造成了分配不平衡，如果不给新、老人员公平发展的通道与统一的薪酬标准，无论是从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战。

二、薪酬制度变革的意义

第一，有利于企业更有效的激励骨干员工，稳定人才队伍。由于近几年集团效益持续下滑，工资水平逐年下降，人员队伍已经很不稳定，人员流失率逐年上升。煤炭企业探索构建适合自身发展的多元化薪酬激励体系，充分发挥其激励作用，吸引和留住企业管理技术人才更好地为企业发展贡献力量越发显得更为紧迫。

第二，有利于构建以价值贡献为分配导向的科学薪酬分配秩序，提高薪酬的外部竞争性和内部公平性。煤炭企业薪酬制度变革，应以企业发展战略和经营规划为指导，综合考虑内外部因素，科学测评企业价值和岗位价值，引入市场化理念，切实通过薪酬改革体现价值导向，引导广大干部职工思想从效益导向向价值创造导向转变。

第三，有利于提高企业持续发展和转型发展的能力。通过薪酬制度的重新设计，引导企业广大干部职工更加关注企业的发展目标，强化企业系统化发展的思路，持续增强企业的长远发展和可持续发展能力。同时，根据矿井的实际情况，对接近枯竭的矿井，侧重考核转型发展指标，引导老矿井主动谋转型，推动企业的转型发展。

三、薪酬制度变革的几点思路

(一)建立完善的薪酬管理制度

随着国家对工人技能提升重视度的日益加强，本着贯彻落实科学技术是第一生产力的主体思想，煤炭企业亟需结合中央全面深化改革领导小组审议通过的《关于提高技术工人待遇的意见》，在符合国家有关政策、市场条件允许的情况下，结合本企业实际情况，适时制定并推出适合煤炭企业管理现实的岗位技能效益工资管理制度，完善薪酬分配原则、工资标准、工资结构、薪酬等级、奖金、津贴等管理规定，同时根据企业发展和相关政策调整情况适时进行薪酬制度的调整和完善。

(二)建立富有竞争力的薪酬体系

薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力，合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人才“跳槽”而流失。按照改革国有企业工资决定机制的意见，探索并完善工资总额预算管理办法，构建内具公平、外兼竞争、富有活力的薪酬管理体系，实现工资增长与企业经济效益增长、劳动效率提高相协调。薪酬不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。理顺分配关系，稳步提升核心骨干人才和生产一线人员的薪酬水平，合理拉开收入差距，优化薪酬分配结构，加大向生产一线岗位、核心骨干管理技术人员倾斜力度。

(三)转变工资分配理念，建立全员绩效考核体系

薪酬分配不单单是解决如何分蛋糕的问题，而是通过分蛋糕决定蛋糕可以做多大，才能更好的吃到更大的蛋糕。和谐薪酬不是平均主义分配，有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。

坚持市场化改革方向，以业绩和效率、效益为导向，实行差异化考核，按照效益决定工资、贡献决定收入的市场理念，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，逐步形成以业绩定薪酬，凭贡献拿薪资的分配体系，杜绝“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”现象。

(四)构建员工激励长期化机制

在薪酬有限的情况下，有重点地保留住重点员工和业务骨干，留住关键的人才和技术，配合科学的绩效管理，通过"高工资、高效率、高效益"的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，推进企业和员工加速发展。

(五)适当增加适合员工需要的福利项目

良好的福利保险管理可以增强企业的凝聚力和竞争力，完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，可以对关键岗位、核心员工、技术骨干适当增加通讯补助、交通补助、餐补、定期体检、学习培训等等，既体现了企业的人文关怀和重视，又增加了职工归属感、荣誉感、自豪感。

总之，薪酬管理是一项科学而系统的复杂工作，尤其是对拥有着悠久历史又面临着市场挑战的传统煤炭企业，更应该需要根据企业自身的特点，结合国发(2018)16号《关于改革国有企业工资决定机制的意见》文件精神，探索建立适合自身发展道路的薪酬管理体系，只有这样才能留住人才，使他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业的兴衰成败与自己密切相关，进而推动企业经济的稳定运营和长远发展。