沈长丰

（北京大学，北京 100000）

针对管理的机制是什么?管理机制是如何运行的？管理机制又是如何作用于管理者与对象体的？国内外学者对此均有深入地研究。斯蒂芬·P·罗宾斯认为“管理”是计划、组织、领导、控制等若干要素的组合体，并由此形成“管理”的架构。随着时间的推移，管理机制研究主流认为管理是由“计划、组织、领导、控制”构架而成，但细究其各要素之间的联系，相对独立性明显，如果从管理机制运行的本质出发，要素之间的联系是十分重要的，因此传统经典意义上的管理机制的研究存在一定改进的空间。

为了解决上面提出的问题，在经典管理机制“计划、组织、领导、控制”的基础上创新衍生出管理动轮机制。管理动轮机制由对象体、管理者、意图、模式、配置、规则、运行、沟通、激励、产出、习惯、变革等十二个要素组成，既依序影响又交互作用，使得管理者对对象体的管理更具卓效，获得成果的同时，使得管理更有效率、更有效益、更有持续力。

一、管理者的意图及盈余的模式

（一）管理者的意图

“管理”是由管理对象体、管理者及一系列的管理工具构成，并为追求“有成果的效率”的功能系统。管理者的意图是通过管理机制和管理手段，以此获得最优的成果。因此，管理者的意图是管理者事先对对象体运行的方向的判断与制定。管理者在实施管理的过程中，一定要界定清楚对象体存在的依据并为之规划愿景。

针对管理者的意图，可以分为两类∶初始意图和更新意图。初始意图是管理者在创立之处，明确对象体存在的理由和依据。更新意图是管理者在对象体创立之后的不断发展过程中所确立目标。因此，对象体存在的理由在不断发展的过程中进行改进和更新。

北京华商盈通投资有限公司隶属上市公司华为传媒（000793），主要从事文化传媒互联网、医疗医药健康和环保等领域的股权投资以及一年期收购资产类定向增发。华商盈通的管理者的意图是顺利投资符合公司投资方向和偏好的标的（主要是目标公司的股权），然后能够通过IPO、隔轮退、被收购和标的公司自己回购等方式退出，获取超额收益。

管理者和对象体的目标一致且该目标有利于产生社会正外部性，这将有利于整个机构的帕累托改进。华商盈通管理的基金规模大约30亿人民币，其中有10亿固定投资产业基金（中信产业基金），属于母基金范畴。其余的20亿资金池除去已投资未退出的项目还剩10亿左右，此外加上IPO等方式退出获益输入资金的365网络IPO、索菱股份IPO、科信技术IPO、嘉陵药业持有股份被康恩贝收购、华谊兄弟一年期定向增发等，项目投资平均年化收益率为46%，资金池规模增至22亿人民币左右。公司每年计划投资2-4个投资方向内的标的，每个标的投资规模视情况而定，大致2000万-2个亿人民币，定向增发额度一般来说在一个亿以上，退出周期一般设在1-6年。所以，作为管理者，这是公司投资政策的一般性规定和预设标准，同时也是对象体必须为之努力的预设结果和必须遵从的公司规定。

（二）盈余的模式

根据管理者意图的基本方向和总体构思，有针对性的制定盈余的模式。管理者在明确所从事的行业和领域之后预设出产出的结果，必须考量管理的对象体是通过什么样的方式获得有效率的成果并实现盈余。

对于不同领域、不同主体、不同业务，有不同的盈余模式，比如利润、产能、影响力等。所以，盈余的模式是综合性的，需要不同地对待。

北京华商盈通投资有限公司作为一个上市公司的直属私募基金，资金来源于母公司的利润，故不需要额外的融资需求，只需要投资项目股权获取超额收益即可。在获取的盈余和获取盈余的模式方面。根据预设的结果，即按照公司投资政策和标准，成功投资合适标的获取超额收益，这个超额收益便是公司盈余的主要方面。此外，由于公司投资的是文化传媒互联网、医疗医药健康和环保领域，这些领域的项目除了发展有潜力外，都是具有低能耗、高产出、高附加值的特点，具有好的社会效应，这也算是公司的额外盈余。对于获取这两方面盈余的模式，主要是两方面：一方面是公司聘用的从业人员，也就管理的对象体，具有良好的职业道德、专业素养、业务能力和管理能力，能够有效使用自身的知识、人脉等资源成功投资项目，包括项目的寻找、评估分析、尽职调查、上会和投后管理。另外一方面，是公司结合国家发展的宏观背景，制定出指引性的投资标准和投资规定，从大方向上减少了项目的投资风险，而这些项目绝大部分具有正外部性。总而言之，华商盈通是公司管理者通过对对象体的管理，使得管理者和对象体的目标一致且具有正的外部性，根据实际情况，制定明确的预设结果，控制风险，力争获取超额收益（盈余）。

二、流程的配置、规则及运行

（一）流程的配置

管理者在确定了目标及意图、预定了结果并明确了盈余的经营模式之后，应当以有成效的结果为导向，进行流程的配置。

配置流程主要在两个方面∶一是技术列装;二是职位安排。技术列装是将目标及预期的结果所需要的工具、设备等技术手段，以结果为导向配置要求的装置并顺序组装，形成环环相扣的技术顺序叠加的过程。职位安排是指在技术列装之后，按照各个节点对人员操作的相关要求而进行的岗位安排。

北京华商盈通投资有限公司作为一家私募股权机构，主要从事股权投资，根基流程配置的要求，主要体现在下图：

图1 北京华商盈通投资有限公司流程图

（二）流程的规则

流程的规则是指在流程运行的过程中所需要依据的相关章程、细则、规定、标准等的统称。流程的规则是一套相对标准的体系，流程通过规则来制定何运行，是管理的对象体操作的基本规范。比如，按照技术标准的规则对技术列装各个组成部分及节点进行配置与运行、按照操作规范的规则对职位安排的每个职位进行相关标准的规整与示范。

流程的规则在管理动轮系统中为对象体提供相关规范，使得管理者的管理更有效率，获得的成果更有益且具有持续力，所以，应当将管理的对象体的运行配置于以技术流程为基石的整套标准规则体系中进行规整与协调。

北京华商盈通投资有限公司在流程的规则方面，除了公司的章程之外，还包括项目评估的标准手册、尽职调查的流程规定、投后管理的操作章程等等。这些流程规则的制定，对于公司目标的实现以及对象体成果的获得有着非常重要的支撑作用。

（三）流程的运行

流程的运行是管理者对管理的对象体进行管理并以有成效的结果为主要导向而形成的“投入—产出“的循环过程。安排好基本且必要的配置及规则之后，便可以开启流程并使之进入运行之中。流程在运行的过程中要注意以下几点：第一，管理者应当依据规则对流程配置的计划适时启动。第二，做好进度规划和成本规划，使得投入产出的转化过程协调且不间断。

三、沟通、激励与产出的成效

（一）沟通与协作

在公司运行管理以及流程操作的过程中，沟通与协作以达成相关约定有利于对象体获得富有成效的成果，因此良好的沟通与协作有利于是降低相关成本和提高工作效率并获得预期目标。

通过加大对整个管理对象体沟通与协调机制及相关信息互通的建设力度，使得流程配置的技术布列、职位安排、流程运行的过程中出现的问题在一定程度上得到遏制并通过沟通的方式得到有效解决，这对管理的对象体的正常运行提供了有效的保障。

北京华商盈通投资有限公司主营的股权投资和定向增发业务的环节比较多，涉及的领域也比较广，一个是横向的不同行业的研究涉及面广，另一个是纵向的投资的各个环节有不同的要求，所以从这两点就要求着团队成员进行分工合作，分工合作就要求着彼此之间良好的沟通与协作。每个人结合自身的背景和经验，做自己擅长的领域，比如行业研究员专注行业的研究、投资经理从事项目的获取、尽职调查和谈判等。每一个团队成员利用自己的相对优势进行分工合作，保持密切和良好的沟通，使得项目在投资的每个环节尽早发现风险，这在一定程度上可以有效避免最终的投资失败以及带来的巨额损失，所以，在项目投资过程中，有效的沟通和密切的协作对项目取得满意的成果发挥重要的作用。

（二）激励与积极性

在管理者管理对象体获得有效成果的过程中，制定相关的激励机制有利于提高对象体的积极性，更有利于管理目标的实现。激励要求信息互联互通，最好是在管理者和管理对象体达成相关共识的基础进行一定的激励，使得流程运行正常的基础上人员之间的沟通、产出的成效以及对象体的期望达成一致，进而实现管理的目标并优化。

激励有不同的方式，不同的方式有不同的效果，好的激励方式能够促进企业的发展，相反成为阻碍因素。北京华商盈通投资有限公司的激励措施主要表现在以下几个方面：

第一，适度提升薪资水平。提高薪资水平对团队成员的激励成效是很大的，但是提高薪资水平不可能是经常的激励手段。因为一方面提高薪资水平本来就是增加公司的成本，需要跟相关部门进行沟通协调，沟通协调是有成本的并且这种做法会导致其他部门的抱怨，薪资水平在一定时期应该是公司稳定的成本。所以，提高薪资水平并不可能是经常采取的手段。另外一方面，从员工角度，薪资水平提高时会带来好的激励效应，但是一旦降低薪资水平，对员工的积极性打击将是致命的，虽然公司提倡奖罚分明，但是薪资是员工的必要需求，增加会很好，降低却是万万不得。所以，这种手段不宜经常使用。

第二，奖金和业绩提成。这种激励手段的成效会很好，因为所谓的奖金和业绩提成是跟员工的绩效或者业绩挂钩的，如果想要获得更高的报酬，必须不断提高自己的绩效或者业绩，与此同时就必须不断提高自身的业务能力和积累宝贵的客户等资源，这对公司未来的盈利能力的提高是很有帮助的，更重要的是这种手段能够形成一种员工和公司共同成长的良性循环，所以这种激励手段被现实中大部分公司所采用。

第三，组织轰趴、旅游、体检等福利活动。这种激励手段的成效会很好，原因在于以下几个方面：首先，这类给与员工福利的活动的的确确带来了好的体验，活动内容本身是轻松的，大家也喜闻乐见，所以这种福利活动契合了大家的需求。其次，这类活动是大伙都参与的，能够在一定程度上增加大家交流与相处的机会，因此,有利于团队的建设，所以这也是现实中很多公司团建所采取的手段之一。

第四，针对核心员工，实行股权激励机制。针对这种激励手段的成效是非常显著的，但是它针对的员工是经过筛选的，按照公司制定的相关标准，只有那些有过业绩且符合标准的核心员工才会拥有机会去分配到公司的部分股权或者期权。这样一来，如果公司盈利了，这些已经分配到公司相应股权的员工就拥有了分红的机会，因此，他们工作的积极性将会大大提高，愿意和公司长期地共同发展。这也是现实中为什么很多大公司的资深人士跳槽去初创企业，虽然这些初创企业支付不起高额的薪资，但是可以给予公司的股权，这等于是给了这些资深人士一个愿景，所以，这种股权激励机制是很好的一种激励手段。

（三）产出的成效及评价

最终的产出是指流程运行的阶段性成果以及为再次运行创造并提供的相关条件。对于产出的成效和评价而言，我们首先需要考察产出的阶段性成果是什么？预期的盈余是否已经获得？以结果为导向来评价相关流程是否需要调试和优化？等等。

对此，我们需要分析预设的目标是否已经达到？达到了，但是否存在相关流程的配置优化等问题。没达到，是什么原因导致了没达到预期或者没有获得预期的盈余？为此是否需要调整相关的盈余模式、流程配置、激励措施等。

四、习惯、变革和管理者

（一）习惯

管理对象体的习惯是指在流程的长期运行且不断循环的过程中沉淀并默认的行为惯性。这些行为惯性随着时间的推移慢慢变成了对象体行为和思维上的固定范式。对象体将有益的经验优化保留下来，形成规则，规则经过时间的积淀并筛选形成了惯性，进而在长期循环运行中积累成为习惯。

要保持管理的对象体获得持久的运行能量，需要将相关的理念与规则转化为习惯。习惯作为管理者的一个管理工具，由于其在管理动轮机制中发挥着不可忽视的作用，我们应当将好的理念或者价值制定成规则进而形成习惯，促进管理对象体逐步形成具有积极作用的习惯力量。

（二）变革

当一个组织成长迟缓，内部不良问题产生，且无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。所以，变革是一种对企业组织的改变与革新，使之推陈出新、革故鼎新。

面对相关流程在长期的运行过程中形成的不良习惯进而阻碍企业发展，亦或周遭环境的变化、市场需求的变化、员工理念的变化等诸多因素遏制了企业组织的进一步发展壮大，这就要求着必须通过变革的方式解放生产力。所以，变革作为是管理动轮中的一个重要组成部分，我们应当力争使其作用于管理对象体的生存和发展，进而促进管理对象体的持续发展并保持活力。

变革有很多不同的方式，不同组织应当采取适宜的举措，促进组织的持续发展。比如北京华商盈通投资有限公司采取了一系列促发展、适应环境和市场需求的变革方式：改变原来的月薪制为年薪制，适当降低固定薪资水平并适当提高提成比例；实行年度小组业绩PK制度，业绩较优小组进行奖励，连续两年无业绩小组全部裁员。这些变革的举措应当是因企而异、适时制定、权衡利弊、贯彻执行。

（三）管理者

通过管理动轮的一周循环，从意图到变革，进而又回到了管理者本身。管理者通过上一轮的积淀成长和总结，将宝贵的财富作用于本身，进而上升到更高的一个层次，这是管理者自我更新的一个过程。然而，管理动轮是一个不断循环、相互作用的机制，因此管理者又可以重新出发，将新的意图作用于下一轮的循环周期中，使得下一次循环更加有效率和有效益。

图2 管理动轮机制循环图

观察上图的管理动轮机制，从管理者出发，历经意图、模式、配置、规则、运行、沟通、激励、产出、习惯、变革等十个动轮，在其每个动轮自转并提供相应功效的过程之后，整个管理动轮形成一种顺序递进、依次推进、相互作用、整体循环的态势。通过对这些动轮作用的发挥，最终回到管理的本质：使得管理的对象体有成果的效率。