罗文华

【摘 要】随着市场经济和公立医院改革的不断深化，公立医院面临着越来越大的竞争压力和社会压力，如何充分利用全面预算管理，优化资源配置、提高资金使用效益、加强成本控制，成为摆在基层公立医院面前的一大重要课题。本文通过对目前基层公立医院在实施全面预算管理上存在的若干问题进行分析，并有针对性提出一系列应对策略，以期能更好指导基层公立医院实现科学预算管理，促进医院的持续健康发展。

【关键词】全面预算管理；问题；对策

医院全面预算是一种高效有序的医院内部管理活动，有助于医院降低成本、提高经济效益，提升管理水平。但由于受组织架构不健全、战略目标不明晰、预算编制方法和程序不科学、编制内容不全面等诸因素的限制，基层公立医院全面预算管理工作的开展效果一直有些差强人意，许多单位仅仅是为了完成财政部门的要求而编制的，且实际执行过于形式化，阻碍了预算管理工作的开展。下面仅从几个方面浅析目前基层公立医院预算管理中存在的问题。

一、医院预算管理的重要作用

全面预算管理作为医院内部控制的重要手段，是集多种功能于一体的管理方法，对医院的经济效益和社会效益的提升有着重要意义，是医院在当前形势下抓住机遇、摆脱困、走上可持续发展轨道的根本途径。首先，通过全面预算的编制有利于医院长远规划和近期目标的实现、医院总目标与科室目标及个人目标的实现；其次，通过全面预算的执行可以加强医院的基础管理工作、控制日常经营管理活动，从而推动医院整体管理水平的提升。另外，通过对全面预算执行结果与绩效考核工作的有效对接可以充分调动员工的积极性、挖掘各方潜能。

二、基层公立医院预算管理存在的问题

1.对预算编制的重要性认识不足

全面预算管理是一种整体规划和动态控制的管理方法，基层公立医院全面预算的编制有助于医院管理者对整体经营活动的量化安排。 新的医疗体制改革中已经加强了对公立医院预算管理的重视程度，但在实际工作中，大部分基层公立医院的财务人员、领导层仍把预算编制当作一项上级硬性任务来完成，没有认识到全面预算编制在整个医院管理工作中的重要性，全面预算管理这种全新的管理理念并没有深入人心，渗透到各个业务科室的日常工作中，而仅仅成为财务部门分管的一项一年一度的程式化工作任务。在实际工作中，预算编制工作基本由财务部门包办，致使预算的编制和执行仅停留在医院层面。

2.预算管理目标不明确

预算管理是一项以战略目标为导向的管理工作，目标即是预算管理工作的起点，也是预算管理的终点。许多基层公立医院在创建的初期都会有很明确的发展目标和规划，但随着医院的不断发展和外部环境的变化，都未能及时的调整战略目标或者没有具体的规划，或者在编制预算时没有将自身的整体战略目标作为出发点和支撑点，也没有将全面预算作为实现战略目标的重要途径来对待，往往只重视短期目标，而忽视了中长期目标。两者之间存在脱节现象，这就严重影响者全面预算的编制工作，导致全面预算编制的随意性，缺少连贯性。

3.缺乏健全的组织机构及流程

预算的编制涉及财务、后勤、人力资源、业务等多方面多部门，仅靠财务部门的一己之力是无法完成的。目前，由于基层公立医院的管理层缺乏对预算管理重要性的认识，大部分基层公立医院的预算管理工作归入财务工作范畴，交由财务部门全权负责，造成预算编制的全面性、可行性、适应性等受到制约，导致预算管理松散随意，预算编制和执行流于形式，根本无法发挥预算管理的职能作用。。

4.预算编制方法不科学

要充分发挥预算管理的职能作用，预算的编制基础是十分重要的，这是减少计划与实际差距的最有效的办法。很多基层公立医院在编制预算时不能随时间的推移及环境的变化而变化，总是以固定基数为依据，使预算脱离实际。且编制方法单一，基本采用增量法，在上一年度各项收支的基础上增幅一定的百分比，对一些资本性支出的预计往往缺少依据，在实际工作中，仅凭财务人员的合理估计。由于财务人员的一手包办而非二上三下的全员式参与，很可能导致不合理的收支数据就被延续下去，从而无法对医院的管理工作起到积极的指导作用。

凡事预则立，不预则废。全面预算管理作为医院一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，要充分发挥全面预算管理的作用，相关负责人应当站在一定战略高度，以先进管理理念为指导，推动全面预算管理工作的落地。

三、强化基层公立医院预算管理的对策

1.加强对预算管理的认识，树立明确的发展目标

全面预算是医院内部管理的主要手段，全面预算为医院和各科室确定了具体可行的目标，同时也建立了必须共同遵守的行为约束，是医院进行各项管理活动的基准和参照 。强化全面预算意识、更新全面预算观念、深刻认识全面预算的重要性，是做好预算管理的前提，所以必须领导高度重视、必须要有全员参与的理念，编制时必须根据本单位的战略规划制定切实可行的年度计划。同时，医院必须结合自身管理需要，在编制内容、编制方法、编制时间、预算控制等方面多下功夫，从而保证全面预算的有效、顺利实施。

2.建立、健全组织机构，合理划分职责权限

组织架构的建设决定了预算编制的高度、深度及广度，是全面预算编制的制度保障。单一由财务部门制定的预算存在诸多的缺陷和局限，在实施和执行过程中往往也会有很多障碍。财务部门作为一个职能科室受限于在整个医院中所处的层级，所以基层公立医院必须成立一个由院领导挂帅的预算委员会，负责医院预算目标的确定、预算的审核、批准和调整。设置专门的预算编制部门（或下设在财务部门），专人负责预算编制的初审、汇总及预算指标的分解下达，各基层公立医院可以根据实际由财务部门设专人专岗。各职能科室及业务科室设兼职的预算员，负责在上两级的指导下编制本科室的预算编制工作。

3.适应医院内外部环境变化，科学选择预算编制的方法

医院的预算编制工作必须適应医院内外部环境的变化，了解预算编制的方法与适用的条件，再结合医院自身的实际情况采用不同的预算编制方法。要分析研究上年度预算执行情况，掌握财务收支和业务活动的变化，总结经验、汲取教训，合理预测本年度收支增减趋势；通过核实人员、资产、业务等基础数据及政策性增减因素等提高预算编制质量；还要分析预测国家有关政策及本单位事业发展规划对业务收支的影响。目前，很多单位在进行预算编制时采用增量预算法，其优点是方法简单，省时省力；缺点是随着预算规模的逐年递增，有可能造成预算的松弛与资源的严重浪费。因此，各基层公立医院必须根据自身的发展实际选择适合自己的预算编制方法。首先，必须要有一个“二上三下”的过程，以保证预算编制的全面性和可行性。一下：设定预算目标，将预算目标下达到各预算执行科室；一上：各科室根据医院下达的年度发展目标计划，编制本科室的预算并上报；二下：专职部门对各科室方案进行可行性论证，将建议反馈给各科室进行修正；二上：各科室将修正后的方案报专职部门，由专职部门汇总后报委员会审批；三下：专职部门将审批后的预算指标分解下达各科室执行。其次，要运用增量、零基、动态等多种预算方法相结合的模式，准确科学的制定预算。例如，在制定收入预算时采用增量预算的办法，结合科室实际，合理参考上年度收入，促使科室保持患者次均费用的稳定，依靠增加病人数量实现科室收入的增加；对于支出预算中的业务预算，编制时采用零基预算，以控制各项医疗活动中的物资消耗标准，提升预算编制工作的准确性；对于管理费用则采用动态预算的方式，对支出限额有个总体上的规划，在具体工作中可以运用滚动的编制方法，也可以通过多种预算方法交叉使用。

四、结束语

全面预算管理在医院管理中起着举足轻重的作用，基层公立医院在实施全面预算管理的过程中应当注意有计划、有步骤，实现的过程要循序渐进。基层公立医院唯有认真执行，才能真正将预算管理提升为实现医院战略目标和资源合理配置的有效手段，更好的推进医院健康发展。

参考文献：

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[2]益渊.公立医院预算管理中存在的问题及对策研究[J].会计师， 2017（11）：64-65.