路惠

在当前国家大力推进“一带一路”和建设海洋强国战略的大背景下。中船重工作为我国最大的造修船集团，军民融合、技术领先、造修并举、产融一体。集团公司的管控模式确立为战略与财务管控型。这就要求财务工作者由核算会计向管理会计转变。由财务管理向财务金融管理转变。在“现金为王”的时代。在财务金融管理以资金管理为中心的基调下。资金集中与风险管控对企业集团尤为重要。集团公司结合实际情况，提出了“资金池”、“两金压降”、“统一保险”、“统一采购”等措施。笔者仅从“资金集中之资金池管理模式、风险管控之两金压降模式”两方面阐述资金集中与风险管控在企业集团的运用。

—、资金集中之资金池管理模式

（一）资金集中管理的功能

1.资金融通功能降低使用成本

在宏观经济进入下行周期、经济尚未转暖之前，通过银行贷款筹集资金的风险逐步加大。企业集团因其规模大、实力强。具有货币市场同业拆借的优势。有较强的融资能力，寻求资金时，通常会取得较大的优惠条件，从而降低融资成本。从内部来说，由于集团所属企业众多。资金的需求、余缺也各不相同，在集团内部，可以将闲置的资金调剂使用，既可以降低资金使用成本，还能减少因分散管理而导致的资金沉淀。提高集团公司的整体经济效益。同时，维持很少的人民币贷款.可以减少企业集团对资金账户管理的成本。

2.集中结算功能改进资金流动性

由于集团内各成员单位统一在财务公司开户，财务公司作为企业集团的结算中心，以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务.通过高效的现代信息网络和IT技术支持，实现“异地业务本地化”、“柜台业务桌面化”、“结算核算一体化”。通过财务公司结算平台的统一集中管理。可以有效避免资金频繁流动，加速资金周转，减少资金占用，提高结算效率，解决集团内部产品购销的资金占用问题。

3.实时监控功能便于及时调控

各个成员单位及下属各个子公司在各自的地区开立独立的银行账户。设立独立的会计账簿，进行资金核算，并在会计期末结账后向上级公司传递资金报表.企业集团财务部在会计期未经过合并报表得出整个集团的资金状况。这种分散式的管理流程以单个会计主体的资金信息为中心，通过合并报表实现对整个集团自有资金情况的了解，造成集团公司“手不够长、眼不够亮、无力回天”的局面。很多集团型企业已不满足于在会计期末收集数据，企业集团要求从编制计划开始。对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作进行实时监控。要求实现“实时的信息查询与处理”。有效控制各成员企业的财务收支。便于及时调控。

（二）企业集团资金集中管理的模式

1.企业集团资金集中管理的基本含义

企业集团的资金集中管理。其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部。由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理。企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配，统一安排部署、统一资金调配、统一融资管理、统一资金全过程的控制，提高资金使用效率，降低金融风险。

2.企业集团资金集中管理的原则及思路

资金集中管理的原则是成员单位拥有资金的日常使用权，而集团拥有管理、调配、监控、支付审批权。资金集中管理的思路主要是指现金收支两条线：各成员单位回笼资金由网上银行系统自动从子公司在商业银行的账户划入其在财务公司的账户：各成员单位上报资金使用预算。经集团公司财务部审核批准后。从成员单位财务公司账户划入其商业银行账户，再由商业银行账户实现对第三方的即时支付，支付结束后，剩余的资金又回到资金池。

在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，提高集团整体资金的使用效率，具体运作模式主要有报账中心、结算中心、内部银行、财务公司、资金池等，我们采用的是具有自身特色的资金池模式。

（三）企业集团资金集中管理模式的运作

1.建立“账户池”

集团财务公司根据各类二级成员单位的管理需求，由财务公司开立该企业的主账户，并通过与不同银行之间的管理协议，使其分布在不同地区、不同银行内开立账户的成员单位下属企业，都可以通过财务公司的网银系统，将资金归集到二级成员单位的主账户中。即进行全额或限额集中。

2.建立资金池

集团财务公司是二级成员单位的“资金池”，二级成员单位是其自身下属成员企业的“资金池”，在资金池模式中，各个子账户将保持最少的资金余额，以便提高整个集团的资金利用率和流动性。在日终，任何子账户余额的盈余或赤字都将被集中汇划到主账户。这样，过剩的流动资金可以被挖掘出来，用来资助集团内其他现金短缺的實体。

3.预算与审批

在集团集中管理模式下。要强化资金预算管理，严格按照预算控制资金流动，做到年预算、月计划、日调度，坚持无计划的事不办，无预算的钱不花。对于大额的资金支付及重大的关联交易，须经集团审批，避免轻率付出而造成失误。具体的说。由各个二级成员单位根据销售收入、生产节点、采购计划、项目序时进度等做好收支预算报集团公司，支出预算经集团审批后逐级次下达至各个单位。各个单位严格按照审批的资金计划付款。

4.平衡与调度

当末级下属企业对外支付时。优先使用自有资金，当自有资金不足，可以使用上级主账户的资金。上下级之间通过委托贷款方式进行，直至向财务公司申请贷款，而内部融资成本可以设置为低于人民银行同期贷款的利率。但利率水平也能适用于与第三方进行的类似交易。

二、风险管控之两金压降模式

受全球航运市场低迷、油价持续下跌的影响，中国新接船舶订单同比大幅下降超七成，伴随着新接订单量的骤降，船舶企业资金周转减速，企业的资金链陷入困顿甚至断裂的状态。现金流不足主要从以下两方面影响企业的运营：一方面导致企业的偿债能力减弱；另一方面导致企业支付能力下降，甚至使原材料采购等经营活动无法正常进行。

（一）从制度层面明确责任、构建两金考核体系

1.两金压降考核指标钢性下放

分别将两金压降考核指标钢性下放到生产部门、物资采购部门、外包外购部门、配套协作部门、建设项目管理部门、技术措施更新改造部门、科研项目管理部门、机械动力管理部门等，再由各部门层层分解，落实到人，授予他们权利、责任和义务，落实责任制，促使他们小心行事、注重效率。如两金形成的决策者和主要经办人。就是两金回收的主要责任人，在两金收回之前，责任人不得调离公司。

2.建立对账及催收制度、按月考核

公司财务部门应定期组织专人全面清查两金.并与销售部門、物资部门、债务人核对账目，做到债权明确、账实相符、账账相符，成立清欠小组，暴露问题及时解决。特别是在今年进行了关键及重要岗位轮换后，对业务员发生变动的。将交接的账务全部理清后方可继续付款。对两金占用及压降的结果按月进行考核。年终考核结果直接纳入各部门的评优评先，实行一票否决制，并与各部门一把手的绩效考核挂钩。对两金回收损失承担一定的经济责任。使各部门充分认识到不仅要将有限的钱花好，更要在最短的时限内清帐。

3.做好用款计划。以收量支

每月资金预算管理委员会例会，由财务部门召集经营销售、物资采购、基本建设等用款部门参加。各部门提出本月用款需求，委员会根据资金存量及筹资情况，产品及建设等项目的工期、生产节点、序时进度等。再结合各部门上月两金压降及资金回收情况，综合平衡后作为当月资金审批的依据。以收量支，增加各部门人员的收款责任心。减轻资金周转压力。

（二）从业务层面挖掘内部潜力、严控两金占用

1.设立两金台帐、跟踪管理经济合同

区分不同的投资类别，按照供应商设立预付及应收款项台帐，详细反映各业务部门及供应商应收款项的发生、增减变动、余额及账龄，根据业务金额，划分赊销、预付审批权限，分别确定责任人的权限范围，选择先进可靠的结算方式。尽可能减少在应收款项上的资金占用。减少人为差错。加强经济合同的跟踪管理，对债务人或承包方执行合同的情况进行跟踪分析，防止坏账等风险的发生，定期编制两金分析一览表，以利于相关部门及时、全面掌握两金占用现状。有针对性地催收。

2.制定切实可行的信用政策、提高应收款项周转率

通过评估机构、往来银行、主管部门、客户的会计报表等多种渠道取得可利用的分析资料，对客户的品质、支付能力、财务状况等信用状况进行客观公正的评估分析，以此为基础判断客户的信用等级。根据不同的客户实行不同的信用政策，减少信用风险带来的环账损失。

其次，要摸清债权现状，确认债权依据、债权性质，要加大清理力度，要把握处理不良债权的政策界限，提高应收账款周转率，加快资金回笼。从现金流出的角度，对于久催未果的应收账款，必要时可由公司法律顾问处对相关供应商进行法律问责。采取必要的法律保全措施，如出售给金融企业或供应链中的第三方来进行现金转换，或者进行折让收回部分债权。

3.两金预警机制

预警机制在管理中具有很高的价值。作为一种管理手段，建议设定几项预警指标。最低边际贡献、最高赊欠金额、最长收款期限。

第一，最低边际贡献，在承接合同之前，测算产品的边际贡献，对于那些边际贡献小于零的产品拒绝接单，优先承接边际贡献大的产品订单，在生产能力过剩的情况下，可酌情承接边际贡献小的订单，从源头开始加强经营风险控制：

第二，最高赊欠金额，在年度计划中明确规定两金年末余额的最高上限：对主要客户分别设定最高赊欠金额，超过这一额度不能发货和预付货款，对事实上高于最高赊欠额度的客户坚持每月的收款（或收货）大于供货（或预付款），逐步压缩到最高赊欠额以内：

第三，最长收款期限，在设定最高金额的同时，设定最长的欠款期限，由业务人员在到期前跟单催收，如到期未收回欠款，则立即停止供货或预付款，组织追款或催收货物：

4.以销定产、以产定采、提高存货周转率。

以销定产，根据承接的产品订单需求，制定生产经营计划。避免在产品及产成品积压，降低生产及销售环节的资金占用；其次，以产定采。对生产经营中的原材料、低值易耗品等在满足生产节点的前提下，制定合理的采购计划，降低采购环节占用，盘活企业自有资金；再次，通过缩短存货周转期、降低库存量（特别是二级库的库存量）。避免物料积压浪费，降低储存环节的资金占用。

5.合理安排项目支出

合理确定科研器材采购规模。对基本建设项目中单项工程的公用及工艺设备。按照主体施工进度和生产周期等及时调整采购时间。减少固定资产等长期投资中流动资金的占用。避免项目支出过早过度占用生产经营资金。避免闲置造成损失浪费和资金沉淀。