刘光辉

摘要：“两金”是企业资金管理的重点，也是企业经营过程中的关键控制点。随着“互联网+”时代的到来，在大数据、云计算、人工智能等技术的助力下，“两金”管控已经从传统财务管理向业财融合转变。同时，企业财务管理人员也面临着转型升级的挑战。本文提出通过业财融合赋能“两金”管控的具体路径，以供参考。

关键词：业财融合；企业“两金”；“两金”管控；管控措施

引言

随着市场竞争日益加剧，企业对资金管理的要求也不断提升。业财融合是财务与业务之间的融合，在提升企业核心竞争力、提高经营管理水平、提升决策能力等方面发挥着重要作用。以财务为核心的企业业财融合，是以业务为导向，通过业财数据信息共享与有效的业务沟通，将财务从传统的事后核算转变为事前预测、事中控制、事后分析等方面，提高财务管理水平和企业核心竞争力［1］。

一、构建“两金”管控机制的背景

“两金”主要是指在企业经营发展过程中形成的存货和应收账款。“两金”管理机制的建设是基于我国中央部门的倡议之下，基于企业项目组织架构的保障之下，建立健全“两金”的专业管控团队，确定其中的管理职能，将效率优先作为导向，将总量控制作为准则，将结构优化作为目标，将源头管理作为手段，将常态管控作为机制，针对企业的应收账款和存货建立起数据信息分析报告机制、统计管理机制以及激励考评机制，确保企业存货的合理性，并对应收账款规模进行严格管控，进而优化企业的资金周转效率，降低企业发展过程中的经营风险。

近些年，全球经济一体化发展速度全面加快，受到宏观经济增速放缓的影响，企业的资金周转压力都在持续增大，且面临的经济环境复杂，融资渠道全面收窄，融资难、融资贵问题不光发生在中小企业，对于很多大型企业来说亦是如此。因此，有越来越多的企业开始了解到，如何对“两金”占用问题进行管理，保障企业现金流的流畅，已经成为企业在经营发展过程中的重点问题。

2016年，我国国资委便将“两金”压控工作划入到国有企业提质增效的重点工作内容中，并提出：进一步压减应收账款，加速清理无效库存。为深入贯彻落实企业供给侧结构性改革的核心举措，可助力国资委对我国的产能布局情况进行调整，优化产品的库存结构，促进企业提高资金的综合周转率，实现资源的最优化配置，减少资金的沉淀率，发挥出财务管理工作具有的杠杆作用，促进企业实现高质量和可持续稳定发展。若是“两金”管理工作未能落实到位，则会引发企业发展风险。应收账款虽然是企业发展过程中的债权，但是从本质上来说，资产的控制权却并未掌握在企业手中，而是在客户手中，如何第一时间实现足额变现，降低其中的不确定性因素，将成为企业发展过程中的重点问题。而存货的长时间积压，也会引发存货的贬值和减值。因此，加强“两金”管控，已经成为企业的重点管理内容。

二、业财融合赋能企业“两金”管控的必要性

（一）企业提质增效的内在需要

近些年，受到全球公共卫生事件的影响，国际商务往来频频受阻，企业的“两金”占有比例也在持续提高。尤其是对于轻资产类企业来说，“两金”的占用比例过大，占用时间较久，将会导致企业的财务风险不断增加，进而对企业的发展平稳性受到影响，同时也会降低企业的经营发展效益。将业财融合作为载体，推进企业业务流程的全面集成，打破业务部门和财务部门存在的信息沟通壁垒，可以为“两金”的精准管理提供在信息平台上的鼎力支持，同时促进业财协同，共同发力，实现对“两金”的精准管控［2］。

（二）企业转型升级的必然要求

基于近些年的全球经济发展形势来看，全球产业链已经开始呈现出中间化特征，国家与国家之间的博弈、国家和民族之间的文化冲突，将致使国际贸易壁垒不断增多，国内要素成本也在呈现出逐年上涨的发展趋势，传统的外贸优势逐渐弱化。为进一步应对国际严峻的经济发展形势，解决贸易环境对企业发展带来的负面问题，企业需要加速业财一体化建设，以满足在资金上的精细化管理需求，优化风险控制能力的同时，也可以培育其在市场竞争中的核心优势。

（三）企业外部监管的重要支撑

现代企業为提高企业市场竞争力，扩大企业发展规模，需要通过一系列的融资活动，满足企业的经营发展需求。而基于我国现行融资环境来看，融资渠道全面收紧，金融领域持续加强监管，想要提高企业的市场化募资能力，将会对企业的经营管理工作提出更高的标准及要求。通过建立健全业财一体化管理体系，可以基于财务和业务双重角度，实现两个部门组织、人员、技术、流程、制度的全面整合，并针对企业业务链推进过程中的各个节点进行财务信息的全面汇集和追溯，确保企业管理工作人员可以对企业的运营情况了如指掌［3］。

三、业财融合赋能企业“两金”管控的实践路径

（一）提高对业财融合重要意义的认识

基于业财融合的企业信息化管理工作，不光是一场基于技术层面的迭代战，更是一场企业在发展过程中的管理思想解放战。面对企业在转型发展过程中的各种阵痛问题，企业需基于供应链运营这一视角着手，实现企业管理思想的全面统一，打好业财融合这场攻坚战，创造出在“两金”管理工作上的一把手工程，并实现对各种项目资源的有机统筹管理，促进企业的管理工作和业务工作真正地走向转型升级发展之路。为此，企业可以建立项目群管理办公室，实现对各专业小组、各业务板块的统一协调、管控，以持续推进业财一体化项目的建设工作。同时抽取业务部门、财务部门、法务部门等多个部门的业务骨干，担任其中的关键用户，参与到业务流程的梳理、需求的分析以及方案的设定工作中去。通过对“两金”业财融合项目的推进，促使企业员工可以真正的统一思想，凝聚企业管理转型共识，提高企业员工对业财融合的思想认知。尤其是通过对其中关键业务部门的带领，促使业务人员实现和财务部门的协同，为“两金”的全面管控提供基于思想这一层面上的源源动力。

（二）推动数据化和标准化建设

企业需将项目建设作为发展契机，将重点放置在业务流程的标准化建设、业务信息的数据化管理以及财务工作的规划转型上。通过统一标准，实现对业务、财务的全面管控，真正地推进业财融合。具体来说，可以从以下几个层面入手：

一是展开管理流程的再造，以保证整个管理过程的标准化。通过对企业业务和财务部门规章制度、工作流程的全面梳理，优化企业的管理运营流程，打通企业内外供应链管理节点，创造出更为标准化的管理流程体系。建立出覆盖数据分析、结算回款和商机发现的全过程管理链条，并在各个节点中深入贯彻落实风险管理策略，建立健全财务管理规章制度，针对“两金”进行严格管控。

二是通过创建主数据管理体系，实现业务数据的标准化管理。通过建立统一化的数据仓库，实现对内部数据、外部数据的全面汇聚。构建出可对数据信息进行集成、分析和利用的一体化管理体系。并通过对该数据管理体系的使用，完成核心主对象数据信息的治理和实施，促使数据信息可以基于不同系统进行分层次分发，打破数据信息从端到端的业务流程。并支撑将合同作为单元、将订单作为载体的数据核算管理体系运用，真正地实现财务和业务数据信息的协同记录，保障“两金”数据信息的高度一致。

三是需对财务规范进行统一，将重点放置在财务和规划建设上。通过深入贯彻落实企业会计准则，实现对企业财务管理会计核算办法的深度挖掘，以优化企业的业务流程、核算操作水平，保障财务管理工作的标准性。并通过对会计科目结构体系的统一，确保核算流程规范，实现管理维度数据的标准化，确保“两金”数据信息可以经得起推敲［4］。

（三）优化业财管控平台

“两金”的占用，主要源自企业发展过程中的客商。因此，针对客商有关管理平台和资金展开过程优化管理，基于资金占用方和占用过程管理这两个维度，从根源上规避合同欺诈问题，有效防止资金风险，避免出现货权损失，可以为“两金”管理工作提供源源不断的动力，真正地实现了“两金”收款保障可靠、合同真实有效这一基础管理目标。具体来说，可以从以下几个方面入手：

一是注意客户信用体系的管理。需对客户信息管理有关体系进行全面统一，实现客户信息的整合共享和一体化利用，实现在业务层面上的全面协同。首先，可以建立健全客户管理信息体系，对客户数据信息进行全程动态跟踪，并实时分析客户订单的进度情况，针对客户市场进行精准分类，对其未来的发展趋势进行全面研究，了解客户的服务情况，实现对历史数据的合理利用，精准掌握客户的资金占用情况、释放情况，以建立健全动态准入机制、退出机制。其次是建立健全供应商管理系统，针对供应商基于资质审核、准入认证一直到状态管理，实现全生命周期管理，优化原材料的综合采购效率，降低由于预付款项所带来的“两金”管理失控问题，减少资金占用。

二是进一步优化资金管理水平，实现对资金的精细化管理。对资金的流入、流出以及结算进行系统集成，保障对企业的信息进行全方位掌控，实现信息的共享。同时，通过建立健全资金管理计划和统一标准流程，针对资金的收支过程进行系统化监控分析，明确资金管理需求。并综合企业的经营发展现状，对资金流量进行动态预测，优化资金的综合运营效率，规避由于“两金”占用比例过高导致企业出现严重的资金流风险［5］。

三是需对“两金”变化过程进行全方位监控。首先需对应收款项进行实时监控，在发货之前，需通过该系统进行自动化管理，保障应收款项余额始终维持在客户获批信用额度之内。若是超出额度，且仍需发货，则需要通过标准化的线上线下审批流程，对额度进行调整之后再发货，并对整个过程进行动态监测。其次是需对其中的重点商品进行监测，系统每天自动化对存货的账龄和逾期情况进行分析，及时发出提示。针对已出现逾期的存货，要求业务部门和财务部门共同参与到其中，并进行重点关注，要求客户追加保证金。

（四）搭建经营决策分析平台

为有效应对越来越复杂的市场发展环境，降低供应链不确定性以及其他因素对企业“两金”管理带来的发展风险，企业需要将重点集中在供应链关键节点的数据信息分析能力提高上。结合企业的业务开展现状以及风险控制发展需求，构建出标准统一、管理过程精细、可支持智能化决策分析的智慧经营决策分析管理平台。具体来说，可以从以下几个方面入手：

一是优化财务分析体系，对企业的经营决策框架进行全面梳理，以满足企业的多维度数据信息分析和展现需求。同时，该系统需要支持财务部门的自定义报表合成。举例来说，企业若是需要申请银行授信，可以综合法人实际情况，基于法人这一角度提取标准报表。在展开“两金”分析的过程中，可以通过提取对应区域报表、客户群报表和产品线报表，保障报表数据信息的全面性。并对这些报表中的异常数据进行及时关注，实现财务数据信息基于广度和维度的全面延伸。举例来说，针对俄乌冲突，可以针对其应收款项进行专项分析。还需对各种全球公共卫生事件变化针对企业的货物周转周期是否会带来影响进行分析，实现业务工作和财务分析的协同并进。

二是建立健全风险预警管理体系。通过业财一体化管理平台，实现对风险的识别、评估、控制、應对、全生命周期管理，并对企业的系统发展风险进行梳理，形成风险指标框架体系，及时进行风险预警，对风险进行动态跟踪。将其中的复杂风险信息以图表的方式，动态化、直观化、可视化地展现在业务和财务部门工作人员面前，针对其中的风险事件进行及时预防、跟踪，以确保管理工作人员可以看得见企业的运营发展现状，更好地为“两金”管理工作进行风险管控，提供有力服务，提高决策的综合运营效率［6］。

四、结束语

综上所述，“两金”主要是指应收账款和存货，是企业在流动资产管理工作中的重点内容，进一步加强“两金”的管理，可以帮助企业降低资产负债率，优化资金的综合周转速度，对于促进企业实现高质量发展，降低经营发展风险，提高其市场中的核心竞争力，具有非常重要的现实作用。通过业财融合为“两金”管理赋能，主要是通过对信息技术的运用，实现业务和财务融为一体，将流程驱动信息中心作为基础原则，利用更为前沿的信息化系统，将企业中的物流、信息流、资金流、业务流进行全面整合，进而优化数据的综合使用效率。对于企业的决策制定也有着一定的作用。文章对此进行了分析，并提出了具体的赋能策略，以期为现代企业的“两金”管理提供理论借鉴。

参考文献：

［1］金旭霞.基于数字经济背景下建筑施工企业业财融合研究［J］.现代审计与会计，2023（06）：37-39.

［2］孙李静，单婧婧.基于业财融合提升应收账款周转率的主要做法——以CG公司为例［J］.交通财会，2023（04）：30-33.

［3］赵斌，连瑞，马艳.基于业财融合的“两金”治理——管理会计工具运用［J］.山西财税，2022（11）：32-34.

［4］王健.业财融合视角下A企业“两金”管控长效机制的构建［J］.财务与会计，2022（14）：20-23.

［5］赵延霞.构建业财融合的“两金”长效管控机制探究［J］.商业文化，2021（30）：84-85.

［6］韩坤，张凤琴，郑利海，等.业财融合提升大型联合企业“两金”管理水平的实践［J］.管理会计研究，2020，3（06）：69-73+88.