李东阳 朱梅

[摘 要]海尔集团的全球价值链布局是其国际化发展的重要组成部分。本文利用全球绿地式投资项目数据，分析了海尔集团各价值链环节绿地式投资的分布特征。结果显示，在海尔集团的对外绿地投资中，制造环节仍是主体，研发环节具有技术追赶型投资特征，销售和服务环节形成了服务全球市场的较好态势。海尔全球价值链布局的经验，为我国战略性新兴产业实施全球价值链布局提供了借鉴。

[关键词]战略性新兴产业；全球价值链；海尔集团

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.22.042

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）22-00-04

0 引 言

新时代，中国特色社会主义事业建设的重要任务之一，是实现产业结构的不断升级，即由中低端向中高端演进。在这一进程中，战略性新兴产业无疑要承担起重要的引领重任。同时，在开放经济的条件下，一国的产业升级不能仅局限于国内，还应从全球产业格局中优化资源配置和价值链布局。一国战略性新兴产业的全球价值链布局对其国际竞争力和发展潜力具有重要影响。因此，需要对我国战略性新兴产业全球价值链布局特征，以及如何通过对外直接投资优化全球价值链布局开展深入的研究。

在我国战略性新兴产业的企业中，海尔集团是非常具有代表性的企业，其在高端装备、智能制造、电子信息等产业均有较强的竞争优势。海尔集团是我国较早开展国际化经营的企业，全球价值链布局为其提升全球竞争力提供了有力支撑，也为我国其他企业提供了借鉴。本文以海尔集团为例，利用其对外绿地式投资数据，分析全球价值链布局的区位特征、环节结构特征等，进而通过借鉴海尔经验，得出有益的启示。

1 海尔集团的国际化发展阶段

海尔集团创立于1984年，从一个濒临倒闭的集体小厂已发展壮大成为国内外享有较高声誉的跨国企业。欧睿国际（Euromonitor）提供的全球大型家用电器品牌零售量数据表明：2017年海尔集团大型家用电器品牌零售量占全球市场的10.6%，连续九年蝉联全球第一；冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜继续蝉联全球第一。海尔集团智能空调全球份额为30.5%，连续两年位居全球互联空调（包括智能空调）销量第一。截至2017年底，海尔集团在国际标准组织IEC、ISO中拥有66个专家席位，在UL标准开发组织中拥有28个专家席位。在国内，海尔累计获得国家科技进步奖14项，占家电行业的2/3。在国外，海尔已参与56项国际标准的编制和修订，累计提出了90项国际标准制修订提案，是中国提出国际标准制修订提案最多的家电企业。海尔累计申请专利2.5万余项，其中发明专利1.5万余项，覆盖25个国家和地区，是中国在海外申请发明专利最多的家电企业。

目前，海尔集团已具备了较强的国际竞争优势，这主要得益于其采取了稳健的国际化发展战略。具体来看，海尔集团的国际化发展主要经历了以下幾个阶段。

1.1 名牌战略阶段

1984-1991年，海尔从德国引进冰箱生产技术，建立了全面质量管理体系，通过过硬的产品质量，赢得市场美誉度。

1.2 多元化发展战略阶段

1992-1998年，海尔在继续生产冰箱的基础上，将产品扩展到整个白色家电和黑色家电领域。以“休克鱼”的方式进行多元化扩张，兼并了18家企业，由一个名牌产品发展成为系列化家电名牌产品群。

1.3 国际化战略阶段

1999-2005年，海尔产品不但实现了大批出口，而且在国际市场上树立了海尔品牌形象。海尔提出了3个1/3战略，即1/3国内生产、国内销售；1/3国内生产、国外出口；1/3则是海外建厂、海外销售。通过全面实施国际化战略，海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。海尔集团现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58 800个。

1.4 全球化品牌战略阶段

2006年至今，海尔集团实施了全球化品牌战略。全球化品牌战略与国际化战略的区别是：国际化战略是以中国为基地，向全球辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，从单一文化向多元文化转变，实现海尔的全方位持续发展。

2017年，海尔集团海外产能已超2 000万台，海外收入占比达到42%，且全部来源于自有品牌。根据欧睿国际2017年度互联空调零售市场销量统计，海尔位列全球第一，市场份额为30.5%。按2017年度出口统计数据，海尔空调以22%的份额位列中国自主品牌空调出口第一。由表1可以看出，2007年

海尔集团境外收入占比达到最大值（47.2%），在受金融危机影响而经历了低潮期之后，于2014年逐渐企稳回升，2016年该比例恢复至接近40%的水平。

2 海尔集团全球投资区位演变特征与价值链区位分布特征

2.1 海尔集团全球投资区位演变特征

2000年3月，美国南卡州的海尔工业园厂正式投产，使海尔在美国形成了“设计中心在洛杉矶、生产中心在南卡州、营销中心在纽约”的三位一体的本土化经营模式，旨在通过品质优和个性化设计拓展美国市场。在国际化的进程中，海尔采取了“先难后易”的发展战略：率先在发达国家拓展市场，适应消费者较为苛刻严格的要求，倒逼提升产品的质量与服务，并在此过程中提高员工的综合素质，形成自己的相对竞争优势；随着品牌声誉越来越好，然后再采用逆序扩散的方法，逐渐开拓发展中国家市场。

从海尔集团开展对外绿地式投资频次来看，2003年以来，海尔不断将投资和经营业务在全球各大主要地区进行布局。海尔首先将业务推广至亚洲和欧洲，2006年之后将投资拓展至大洋洲和南美洲，2012年之后，进一步增加了北美洲市场的投资（见表2）。

2.2 海尔集团全球价值链的总体结构特征

利用英国金融时报集团的“FDI Market”数据库，本文整理出海尔集团对外绿地式投资在各价值链环节上的占比情况。结果显示，2003年以来，海尔集团对外绿地式投资频次在制造环节最为频繁，占所有投资行为的51%；在销售支持环节的投资频次占比也较高，达到19%；在研发与设计环节的投资频次占比达14%。因此可以看出，海尔集团在制造、销售和研发环节的投资频次较多（见图1）。

从对外绿地投资规模来看，海尔集团在制造环节的占比最大，高达88%，其他环节的投资规模占比均较小（见图2）。结合投资频次数据可以看出，海尔集团在制造环节的总规模较大，单位项目的投资规模也较大。

2.3 海尔集团全球价值链的区位分布特征

为更清晰地分析海尔集团全球价值链的区位分布特征，本文将包含设计与测试、教育与培训、总部基地、制造、研发、零售、销售、支持和技术支持中心等环节的价值链，归纳为制造、销售、研发、服务4个主要价值链环节。从表3可以看出，2003年以来，制造环节的投资活动主要分布在亚洲；销售环节的投资活动分布在亚洲、大洋洲和欧洲；海尔集团的研发投资活动主要集中在亚洲、欧洲和北美洲；服务环节的投资活动主要分布在除大洋洲之外的各大主要区域。可见，海尔集团在制造环节的投资活动主要在亚洲，旨在利用当地较低的人力成本优势；在研发环节，侧重于接近欧美等先进技术聚集地；在服务环节，重点是建立遍及全球的组织网络和服务网络，提高市场和服务附加值，不断提高全球价值链的竞争力。

从表4可以看出，2003-2011年，海尔集团全球价值链布局主要涉及研发、制造和服务等环节；2012年之后，服务环节的投资频次有所增加，研发环节和销售环节在整个时间段中只在个别年份进行了重点布局。总体来看，海尔集团在制造环节的对外绿地式投资一直保持了較为连续的投资频次。

3 相关启示

3.1 不断提升品牌影响力和创新能力

企业嵌入全球价值链的必备元素是品牌和技术能力，对于战略性新兴产业尤为重要。海尔集团通过在国内先实施品牌和多元化战略后，又进一步以品牌为基础进行国际化经营。在此过程中，海尔集团始终把自身的品牌建设放在第一位，不做贴牌制造，不甘心于低端模仿。我国的一些企业由于技术基础薄弱，只能嵌入全球价值链的低端环节，替外国跨国公司加工和装配产品，处于原始制造阶段（OEA）。随着技术模仿和研发能力的增强，这些企业依次经历贴牌生产阶段（OEM）、独立研发设计产品阶段（ODM）和创建自有品牌产品阶段（OBM）。对于我国战略性新兴产业，开展全球价值链布局，首先要打好创新能力和技术储备基础，围绕提升品牌和创新能力来优化全球价值链布局。

3.2 采取渐进式的价值链升级策略

我国战略性新兴产业开展全球价值链布局，应谨慎选择价值链环节和把握对外投资的步伐。海尔集团在品牌、技术和市场能力的综合提升基础上，采取的是渐进式的价值链升级策略。首先，凭借其制造环节的竞争优势，通过产品和品牌赢得市场认可。其次，随着市场份额的扩大，进一步提升技术能力，从而支撑企业价值链从制造环节向销售、研发和服务环节升级，朝着价值链“微笑曲线”的形态演进。

3.3 核心价值链应集聚于基础优势强的区位

2003年以来，海尔集团共进行了45次对外绿地式投资活动，其价值链的核心环节是制造环节，主要集中在亚洲地区，其他各环节在全球均有分布，但亚洲仍是主要投资区位。价值链业务类型涉及研发、设计与测试、制造、零售、技术与销售支持以及教育培训等。我国战略性新兴产业要做好价值链全球布局，最重要的要从价值链环节和区位上稳固根据地和核心环节，从而不断提升核心竞争力，并持续优化全球价值链布局。

3.4 以更好地服务全球市场为导向布局全球价值链

海尔集团的全球价值链布局尽管是以品牌和技术为基础，以制造能力为依托，但最终是以更好的服务市场为导向的。海尔集团对市场潜力和购买力较低的国家或地区投资较少，非常注重在购买力较强的欧美市场进行投资。海尔集团最初以追赶式投资进入美国、欧盟等发达经济体，一方面通过更严苛的市场标准，激发了技术改进，塑造了产品竞争力，另一方面也通过完善整个价值链链条，赢得了市场的认可。通过锤炼高端市场环境，再将市场扩展到全球其他地区，为价值链环节的全球布局赢得了空间。因此，我国战略性新兴产业可以借鉴海尔的经验，通过在高端市场打造产品与服务，提升品牌和技术能力之后，再进一步布局全球价值链，提升价值链服务全球市场

的能力。

主要参考文献

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